От Яны Стояновой
Дорогие друзья, делюсь своим конспектом лекции Ицхака Адизеса.
1. Успех изменений в реализации изменений на практике. Идеальные стратегии на столе - пустота.
2. Изменения ускоряются и вместе с ними ускоряются проблемы. И стратегические решения приходится принимать все чаще и чаще.
3. Принятие решений в условиях неопределенности - это стресс. И поэтому мы часто успешны и несчастны. Очень много выбора и стресса в нашей жизни.
4. Стандарты жизни растут, а качество жизни падает. В развивающихся странах люди счастливее, при том, что уровень жизни ниже.
5. Добиться успеха - это означает уметь решать проблемы лучше, чем другие. Снижать уровень рисков и неопределенности - главная компетенция сегодня.
6. Если вы не управляете изменениями - вы не лидер, а бюрократ. Лидер прежде всего занимается управлением изменениями.
7. Если вы не продаёте на рынках, на которых вы не работали три года назад, у вас плохи дела. Вы не управляете изменениями, вы доите одну и ту же корову.
8. Клуб под названием «Жизнь» - это необходимость принимать решения при отсутствии полной информации.
9. Вы конкурентноспособны, успешны, когда вы решаете проблему клиентов лучше, чем ваши конкуренты. И это не проблема, это возможность для вас. Проблема - это всегда возможность.
10. Когда нет проблем, нет развития и роста. Чем больше серьезных проблем вы решили, тем большей силой вы обладаете.
11. Если вы знаете дорогу, вы можете ездить быстрее. Планирование - это не то, что вы будете делать завтра. Планирование - это то, что вы делаете сегодня, ориентируясь на завтра.
12. Прогнозируйте будущее и действуйте сегодня.
13. Важно повышать качество своих решений. И научится прогнозировать свои проблемы.
14. Возраст - это не хронология, а поведение, это состояние человека и компании.
15. Важно дифференцировать компании по жизненным циклам. Что хорошо для одной стадии, фатально для другой стадии.
16. Первый этап. Увлечение, создание идеи. Стартап. Влюбленность в идею, в себя, в будущее этой идеи. Вы убеждаете себя, как будет все прекрасно. На этом этапе мы создаём приверженность и верность.
17. Если вы хотите создать успешную компанию, вы должны заплатить изменением себя. Бизнес ангел всегда спросит, а что вы вкладываете?
18. Уровень приверженности определяется ценой, которую вы хотите заплатить (гениальная мысль).
19. Проблемы сердца должны решаться умом. А проблемы ума должны решаться сердцем. Любую влюбленность надо тестировать реальностью, холодным душем.
20. Радость от стартапа прекрасна, но игнорирование деталей - фатально.
21. Второй этап. Младенчество. На этом этапе Основатель делает все, играет много ролей. Он, как мама. И, если на этом этапе Основатель уходит, бизнес умирает. Аналогия с ребёнком. Если этот этап проходит успешно, начинают расти денежные потоки, стабилизируется ситуация, возвращаются Клиенты.
22. Третий этап. «Давай-давай». Приходит успех, расширение, все интересно, растёт гордыня и появляется несокрушимость. На этом этапе опасна ловушка основателя. На вопрос, сколько у вас приоритетов, ответ - 117. Это с одной стороны естественно, но возможно упускать важные аспекты, если Основатель продолжает управлять сам и не привлекать людей.
23. Интенсивный рост - это проблема. Это как строить небоскрёб на фундаменте для трёх этажей. Системы трещат по швам, они не готовы к таким объемам. Нет времени создавать качественную инфраструктуру. И тогда неизбежны проблемы, вопрос времени. Такой бурный рост делает компанию зачарованной. Растёт высокомерие.
24. Четвёртый этап. Юность. При переходе на этот этап большая турбулентность, много сложностей, появляется необходимость в системе и порядке. Но часто основателю это не интересно. Для основателя это очень сложно: правила и порядок, это против его предпринимательской сущности. И это стресс для команды. Команда привыкла решать вопросы, обращаясь к владельцу, полубогу. Здесь важно начинать передавать полномочия. И передавать ответственность. Основатель на этом этапе часто хочет продать компанию, он не хочет по-новому управлять компанией. Или если есть партнер, то может начаться конфликт между партнерами. На этой стадии часто развод партнеров, при этом тот, кто ориентируется на внутренний рост чаще выкупает у того, кто ориентируется на внешний рост. И тогда компания может начать преждевременное старение.
25. Ни в коем случае нельзя терять предпринимательский дух в компании, это источник, это видение, это залог роста. Если уходит партнер предприниматель, компания стареет без предпринимательского духа. Лучше партнёра предпринимателя перевести в более высокий ранг, роль, чтобы сохранить видение. А на СЕО взять более системного человека или поставить партнера с внутренним ориентиром.
26. Когда у людей уходит видение, растёт недовольство. Начинается распад и развал.
27. Очень важно постоянно укреплять фундамент компании. Тогда будет устойчивый успех и рост.
28. Главная болезнь роста - дезинтеграция, нарушение взаимодействия производства, продаж, маркетинга. Они не сбалансированны.
29. Если вы смогли выйти из стадии юности, не потеряв предпринимательского духа, вы входите в этап рассвета.
30. На этапе юности внедряются системы контроля.
31. Пятый этап. Расцвет. Расцвет - это не цель, это стадия. Нужно все время учиться. Хотите быть вечно молодым - постоянно учитесь. Пока вы учитесь, вы развиваетесь, вы молодые.
32. Шестой этап. Стадия Стабильность. Аристократия. Все довольны, всех все устраивает. На вопрос «Как дела?» ответ «Все прекрасно». В таких компаниях очень важно, кого ты знаешь, сколько ты продаёшь. По отчетам все прекрасно. В этот момент вы кормите собаку ее же хвостом. На этом этапе важный вопрос, «сколько вы продали штук?» но часто ответ «у нас растёт выручка», «мы лидеры рынка». Это плохой признак, означающий, что вы теряете долю рынка. Начинают одеваться хорошо сотрудники, больше внешних проявлений, выходят на первый план политика, форма. Висит портрет основателя. Много формальности. Многие не понимают, но спросить страшно. Главный принцип этапа «не раскачивать лодку». Главное не что ты знаешь, а кого ты знаешь. Главное, никому не наступить на пятки. Много денег и начинают покупать компании.
33. На этом этапе очень важен предприниматель, предпринимательский дух, новая стратегия.
34. Следующий этап - Охота на ведьм. Начинается поиск «Козлов отпущения».
35. Далее бюрократия.
36. Далее смерть.
37. Где бюрократизация, там коррупция. Хотите победить коррупцию, надо дебюрократизировать процессы.
38. Наша цель - вывести компанию на расцвет и стабильность и сохранить ее там.
39. «Скелет заходит к врачу. А врач ему - поздновато вы ко мне пришли». Так и бизнес, проблемы надо решать вовремя, хватать вопросы, не откладывать. Как с ребёнком, бесполезно воспитывать в 17 лет.
40. Задача успешного бизнеса - баланс гибкости и контроля. Не допускать избытка или недостатка чего-то одного.
41. Как вывести компанию в состояние расцвета и стабильности? Начать с вопроса - какова цель компании? Классически нас учат, что цель бизнеса - это ROE. Но это неправильная философия. Почему? Надо искать ключи, где потеряли, а не там где светло. Самое важное в жизни мы можем узнать, когда это теряем. Цель любой компании - ее Здоровье, а не прибыль. Если компания не здорова, смерть - лишь вопрос времени. И прибыль в моменте не поможет.
42. Как понять, что компания здорова? Здоровая система - желаемый результат в краткосрочной и одновременно долгосрочной перспективе. Устойчивая эффективность. Прибыль - результат здоровья компании.
43. 4 корпоративных витамина для здоровья компании, без которых компания болеет, это 4 корпоративные роли, которые должны выполняться. Модель PAEI.
44. P - результативность. Мыслит только настоящим.
45. Главный результат бизнеса - удовлетворение потребности клиентов, а не прибыль. И его можно померить. Но не долей рынка. Если Клиенты возвращаются по своей воле, значит им с вами хорошо. Если у вас монополия, задайте вопрос, если бы у клиентов был бы выбор, они бы с вами работали? Главный результат - %т повторных продаж.
46. А - администрирование, системность, ориентация на детали. Роль администратора - эффективность.
47. Если Клиенты удовлетворены, а вы эффективны, то будет долгосрочная прибыль.
48. Е - предпринимательство. Всегда смотрит в будущее. Для долгосрочного успеха важно представлять будущего клиента, его будущие потребности.
49. I - интеграция. Это всегда личностная история. Дружба навсегда, руководство нет.
50. PAEI - основа методологии Адизеса. Будьте разными, но будьте вместе!!! Когда мы одинаковые и вместе - это коммунизм, нацизм, это не эффективно.
51. Слишком высокий уровень организации не даёт действовать. A убивает Р. Лучше быть менее эффективными, но результативными.
52. P может убить Е. Так много работы, что некогда заглянуть в будущее.
53. Очень много конфликтов между ролями. И поэтому они могут легко распасться.
54. Любой успех - это работа. Большой палец - это лидер. И его задача - обеспечить взаимодействие четырёх пальцев, четырёх ролей.
55. В России часто правит один палец - указательный. И это главная проблема.
56. В России очень умные, талантливые лидеры. Почему так не эффективно работают? Потому что молчат, потому что не высвобождена энергия. 1000 маленьких компьютеров мощнее одного большого. Так и в организации, важно слышать каждого.
57. В России нет естественного, культурного А. И вместо этого появляется бюрократия. А отсюда - коррупция.
58. Почему компании стареют? Нехватка Е. Это как у пожилых людей. Им не нужны изменения. Поэтому я спрашиваю, с какими новыми рынками вы работаете? Меняйтесь быстро или умрете медленно.
59. Когда начинается дружба, всегда все друг друга поддерживают, главное не раскачивать лодку - аристократия плавно переходит в смерть.
60. В зависимости от стадии важно видеть недостающие компоненты.
61. Стили лидерства не меняются. Поэтому нельзя себя обманывать. Если стиль лидера не подходит, надо менять лидера.
62. Когда большая доля рынка, это проблема. Вы засыпаете за рулем. Другой атлет должен наступать вам на пятки. Всегда нужен сильный конкурент, чтобы двигаться.
63. Если большая доля рынка, увеличивайте границы рынка, смотрите шире.
64. В йоге говорят - ты молод настолько, насколько гибок твой таз. В бизнесе таз - это организационная структура.
65. Никогда не создавайте ролей - руководитель по продажам и маркетингу. Это разные роли - Р и Е. Если роли объединены, Р задушит Е. Продажи сделают маркетинг придатком. А маркетинг обеспечивает будущее.
66. Никогда не объединяйте RnD и производство. Производство убьёт инновации. Краткосрочное доминирует над долгосрочным.
67. Нельзя объединять финансы и бухгалтерию. Финансы - это будущее, а бухгалтерия - это прошлое.
68. Краткосрочное убивает долгосрочное.
69. Компания стареет под весом своей структуры. Структура должна быть гибкой, гибкость отвечает за молодость компании.
70. В России синдром преклонение перед властью. И это большая проблема. Не теряйте голос. Даже если он не правильный.
71. Важно отделять удачу от запланированных результатов. Не надо присваивать себе удачу.
72. Если ветер дует в спину и вам помогает, этого недостаточно.
73. Ежедневная Медитация 20 мин помогает принимать правильные решения.
74. 8 шагов принятия решения: разморозка (расслабление), накопление информации, анализа, размышление, созревание, озарение, приспособление, финализация, усиление (принятие командой).
75. Зарплата и бонус - теперь недостаточно. Мы переживаем четвёртую революцию. Мы переживаем титанический сдвиг. Когда я даю бонус и зарплату, они мотивируют недели две. Привыкание, хочу ещё. Людей мотивируют темпы прироста, прогресс, а не абсолютная сумма.
76. Что является мотиватором? Миссия! Идея. Цель в жизни. Люди умирают за идею. Если людям интересно на работе, если они вдохновляются, они вовлечены. Деньги - не являются мотиватором.
77. Будущее - во владении информацией.
78. Если мы хотим развивать сотрудничество между людьми, надо говорить об общности интересов, а не о деньгах.
79. Например, любовь - это результат труда. Входит страсть - далее работа - выходит любовь. Любовь - это мышца, которую надо качать. Медовый месяц надо устраивать не раз в жизни, а каждый год. Любовь надо кормить.
80. Ожидать общность интересов - это ошибка. Мы все разные и это ценно.
81. При изменениях конфликты неизбежны. И важны. Конфликт - это нормально. Плыть против течения - это нормально.
82. Как избежать разрушительных последствий конфликта? Как создать конструктивный дух в команде? В негативных суждениях ищите суть, смысл, открытия. Где есть навоз, рядом есть лошадь. Ищите лошадь, не концентрируйтесь на навозе. Тот, кто против, очень помогает. Если все согласны, нет развития. Люди должны дополнять друг друга и учиться друг у друга.
83. Основа конструктивной команды - взаимное уважение. Уважение - это не ритуал улыбок и соглашательства, это признание суверенности другого человека и принятие его права на отличие его точки зрения от вашей.
84. Если сегодня я пошёл на уступку вам, я верю, в следующий раз вы уступите мне. В долгосрочном периоде взаимное доверие и готовность идти на встречу очень успешны.
85. Формула успеха - это отношение внешней интеграции к внутренней дезинтеграции. Это соединение способностей с возможностями. Сначала надо иметь уважение и доверие к себе. Сначала надо решить внутренние проблемы.
86. Насколько важно доверие и уважение? Что происходит в первые 5 мин встречи с незнакомым человеком? Вы подсознательно отвечаете себе на вопрос, могу ли я ему доверять и его уважать?
87. Доверие и уважение - основа брака, успеха компании, любых отношений. Потому что энергия ограничена. И сначала энергия направляется на регулировку внутренней дезинтеграции, а оставшаяся энергия идёт на внешнюю интеграцию. Чем больше энергии остаётся на внешнее, тем более вы эффективны. А для этого надо быть сбалансированным, как человеку, так и компании.
88. Цель - высвобождать энергию из внутренней дезинтеграции на внешнюю интеграцию. Задача компании - создать культуру взаимного доверия и уважения. Минимизировать неконструктивные конфликты.
89. Самая большая ошибка лидеров и людей - высокомерие. Когда долго не происходит ошибок, растёт самомнение, теряется внимательность к деталям, происходят большие падения.
90. Внедрение решений - это не точка, это процесс, который требует контроля и корректировки.
91. Избегайте уравниловки, избегайте применения одинаковых систем для разных подразделений, разных этапов компаний. Уравниловка старит и убивает компанию.
92. Главный критерий успешных изменений - приверженность Президента компании изменениям. Обычно изменения происходят три года.
93. Изменения надо проводить с людьми, у которых есть много полномочий. Не ответственности, а полномочий.
94. Не решайте проблемы компании. Решите проблемы своего подразделения, своими ресурсами, в своём департаменте. И потом распространяйте изменения шире. «Прежде чем решать мировые проблемы, приберитесь у себя дома».
95. Мы находимся на перекрёстке судьбы. Авторитарность (администрирование) и Интеграция (человечность). Взаимозависимость становится все более явной. Мы зависимы от вещей, от цивилизации, от комфорта. Растёт специализация, растёт взаимозависимость. В связи с этим растёт регулирование и авторитарные режимы. У людей запрос на «Большого Папу». И одновременно с этим идёт запрос на человечность, на веление сердца.
96. Рецепт молодости - непрерывное изменение и обучение. Все проблемы приходят от того, что что-то уже не работает вместе. Дезинтеграция - причина проблем. Максимальная интеграция - любовь. Любовь лечит.
97. Рецепт вечной молодости - любите своё дело.
98. Лидер должен быть коучем и наставником. Он должен толкать людей за предел их возможностей, но следить за безопасностью и отсутствием серьёзных травм. Хороший лидер должен чувствовать людей и компанию. Это искусство, этому надо учиться. Хороший лидер, как Инь и Янь. В нем должна присутствовать мужская и женская энергия. Он может быть жестким и мягким одновременно, чтобы сотрудники двигались и не сгорели одновременно.
99. Лучший путь к развитию доверия и уважения в компании - использование нескольких инструментов: а). Общность видения и ценностей в команде (во что мы верим); b). диверсифицированная организационная структура, где есть место для P, I, A и E, сбалансированная экология; с) ключевой элемент - коллаборативное лидерство. d). Люди в компании. Люди, которые понимают, что такое сотрудничество и уважение. Гений, которому все равно, что другими людьми, не эффективен.
100. Важно не то, что человек знает, а кем он является. Можно ли его уважать.
101. Не надо думать о мотивации людей. Нанимайте мотивированных людей, которые горят работой. Главная задача - не задушить их страсть, дать им свободу и ресурсы.
102. Задайте вопрос кандидату, что вы хотите от этой работы? Чем нравилась и не нравилась предыдущая работа.
103. Выберете и вы работу, которая приносит вам кайф, и делайте ее потому, что любите, даже если вам за это не заплатят. И тогда все сложится, как надо.
104. Демократура - подход во внедрении изменений. Это когда принимается решение сообща, в обсуждении. Но внедряется принятое решение без обсуждений, с применением диктатуры.
2. Изменения ускоряются и вместе с ними ускоряются проблемы. И стратегические решения приходится принимать все чаще и чаще.
3. Принятие решений в условиях неопределенности - это стресс. И поэтому мы часто успешны и несчастны. Очень много выбора и стресса в нашей жизни.
4. Стандарты жизни растут, а качество жизни падает. В развивающихся странах люди счастливее, при том, что уровень жизни ниже.
5. Добиться успеха - это означает уметь решать проблемы лучше, чем другие. Снижать уровень рисков и неопределенности - главная компетенция сегодня.
6. Если вы не управляете изменениями - вы не лидер, а бюрократ. Лидер прежде всего занимается управлением изменениями.
7. Если вы не продаёте на рынках, на которых вы не работали три года назад, у вас плохи дела. Вы не управляете изменениями, вы доите одну и ту же корову.
8. Клуб под названием «Жизнь» - это необходимость принимать решения при отсутствии полной информации.
9. Вы конкурентноспособны, успешны, когда вы решаете проблему клиентов лучше, чем ваши конкуренты. И это не проблема, это возможность для вас. Проблема - это всегда возможность.
10. Когда нет проблем, нет развития и роста. Чем больше серьезных проблем вы решили, тем большей силой вы обладаете.
11. Если вы знаете дорогу, вы можете ездить быстрее. Планирование - это не то, что вы будете делать завтра. Планирование - это то, что вы делаете сегодня, ориентируясь на завтра.
12. Прогнозируйте будущее и действуйте сегодня.
13. Важно повышать качество своих решений. И научится прогнозировать свои проблемы.
14. Возраст - это не хронология, а поведение, это состояние человека и компании.
15. Важно дифференцировать компании по жизненным циклам. Что хорошо для одной стадии, фатально для другой стадии.
16. Первый этап. Увлечение, создание идеи. Стартап. Влюбленность в идею, в себя, в будущее этой идеи. Вы убеждаете себя, как будет все прекрасно. На этом этапе мы создаём приверженность и верность.
17. Если вы хотите создать успешную компанию, вы должны заплатить изменением себя. Бизнес ангел всегда спросит, а что вы вкладываете?
18. Уровень приверженности определяется ценой, которую вы хотите заплатить (гениальная мысль).
19. Проблемы сердца должны решаться умом. А проблемы ума должны решаться сердцем. Любую влюбленность надо тестировать реальностью, холодным душем.
20. Радость от стартапа прекрасна, но игнорирование деталей - фатально.
21. Второй этап. Младенчество. На этом этапе Основатель делает все, играет много ролей. Он, как мама. И, если на этом этапе Основатель уходит, бизнес умирает. Аналогия с ребёнком. Если этот этап проходит успешно, начинают расти денежные потоки, стабилизируется ситуация, возвращаются Клиенты.
22. Третий этап. «Давай-давай». Приходит успех, расширение, все интересно, растёт гордыня и появляется несокрушимость. На этом этапе опасна ловушка основателя. На вопрос, сколько у вас приоритетов, ответ - 117. Это с одной стороны естественно, но возможно упускать важные аспекты, если Основатель продолжает управлять сам и не привлекать людей.
23. Интенсивный рост - это проблема. Это как строить небоскрёб на фундаменте для трёх этажей. Системы трещат по швам, они не готовы к таким объемам. Нет времени создавать качественную инфраструктуру. И тогда неизбежны проблемы, вопрос времени. Такой бурный рост делает компанию зачарованной. Растёт высокомерие.
24. Четвёртый этап. Юность. При переходе на этот этап большая турбулентность, много сложностей, появляется необходимость в системе и порядке. Но часто основателю это не интересно. Для основателя это очень сложно: правила и порядок, это против его предпринимательской сущности. И это стресс для команды. Команда привыкла решать вопросы, обращаясь к владельцу, полубогу. Здесь важно начинать передавать полномочия. И передавать ответственность. Основатель на этом этапе часто хочет продать компанию, он не хочет по-новому управлять компанией. Или если есть партнер, то может начаться конфликт между партнерами. На этой стадии часто развод партнеров, при этом тот, кто ориентируется на внутренний рост чаще выкупает у того, кто ориентируется на внешний рост. И тогда компания может начать преждевременное старение.
25. Ни в коем случае нельзя терять предпринимательский дух в компании, это источник, это видение, это залог роста. Если уходит партнер предприниматель, компания стареет без предпринимательского духа. Лучше партнёра предпринимателя перевести в более высокий ранг, роль, чтобы сохранить видение. А на СЕО взять более системного человека или поставить партнера с внутренним ориентиром.
26. Когда у людей уходит видение, растёт недовольство. Начинается распад и развал.
27. Очень важно постоянно укреплять фундамент компании. Тогда будет устойчивый успех и рост.
28. Главная болезнь роста - дезинтеграция, нарушение взаимодействия производства, продаж, маркетинга. Они не сбалансированны.
29. Если вы смогли выйти из стадии юности, не потеряв предпринимательского духа, вы входите в этап рассвета.
30. На этапе юности внедряются системы контроля.
31. Пятый этап. Расцвет. Расцвет - это не цель, это стадия. Нужно все время учиться. Хотите быть вечно молодым - постоянно учитесь. Пока вы учитесь, вы развиваетесь, вы молодые.
32. Шестой этап. Стадия Стабильность. Аристократия. Все довольны, всех все устраивает. На вопрос «Как дела?» ответ «Все прекрасно». В таких компаниях очень важно, кого ты знаешь, сколько ты продаёшь. По отчетам все прекрасно. В этот момент вы кормите собаку ее же хвостом. На этом этапе важный вопрос, «сколько вы продали штук?» но часто ответ «у нас растёт выручка», «мы лидеры рынка». Это плохой признак, означающий, что вы теряете долю рынка. Начинают одеваться хорошо сотрудники, больше внешних проявлений, выходят на первый план политика, форма. Висит портрет основателя. Много формальности. Многие не понимают, но спросить страшно. Главный принцип этапа «не раскачивать лодку». Главное не что ты знаешь, а кого ты знаешь. Главное, никому не наступить на пятки. Много денег и начинают покупать компании.
33. На этом этапе очень важен предприниматель, предпринимательский дух, новая стратегия.
34. Следующий этап - Охота на ведьм. Начинается поиск «Козлов отпущения».
35. Далее бюрократия.
36. Далее смерть.
37. Где бюрократизация, там коррупция. Хотите победить коррупцию, надо дебюрократизировать процессы.
38. Наша цель - вывести компанию на расцвет и стабильность и сохранить ее там.
39. «Скелет заходит к врачу. А врач ему - поздновато вы ко мне пришли». Так и бизнес, проблемы надо решать вовремя, хватать вопросы, не откладывать. Как с ребёнком, бесполезно воспитывать в 17 лет.
40. Задача успешного бизнеса - баланс гибкости и контроля. Не допускать избытка или недостатка чего-то одного.
41. Как вывести компанию в состояние расцвета и стабильности? Начать с вопроса - какова цель компании? Классически нас учат, что цель бизнеса - это ROE. Но это неправильная философия. Почему? Надо искать ключи, где потеряли, а не там где светло. Самое важное в жизни мы можем узнать, когда это теряем. Цель любой компании - ее Здоровье, а не прибыль. Если компания не здорова, смерть - лишь вопрос времени. И прибыль в моменте не поможет.
42. Как понять, что компания здорова? Здоровая система - желаемый результат в краткосрочной и одновременно долгосрочной перспективе. Устойчивая эффективность. Прибыль - результат здоровья компании.
43. 4 корпоративных витамина для здоровья компании, без которых компания болеет, это 4 корпоративные роли, которые должны выполняться. Модель PAEI.
44. P - результативность. Мыслит только настоящим.
45. Главный результат бизнеса - удовлетворение потребности клиентов, а не прибыль. И его можно померить. Но не долей рынка. Если Клиенты возвращаются по своей воле, значит им с вами хорошо. Если у вас монополия, задайте вопрос, если бы у клиентов был бы выбор, они бы с вами работали? Главный результат - %т повторных продаж.
46. А - администрирование, системность, ориентация на детали. Роль администратора - эффективность.
47. Если Клиенты удовлетворены, а вы эффективны, то будет долгосрочная прибыль.
48. Е - предпринимательство. Всегда смотрит в будущее. Для долгосрочного успеха важно представлять будущего клиента, его будущие потребности.
49. I - интеграция. Это всегда личностная история. Дружба навсегда, руководство нет.
50. PAEI - основа методологии Адизеса. Будьте разными, но будьте вместе!!! Когда мы одинаковые и вместе - это коммунизм, нацизм, это не эффективно.
51. Слишком высокий уровень организации не даёт действовать. A убивает Р. Лучше быть менее эффективными, но результативными.
52. P может убить Е. Так много работы, что некогда заглянуть в будущее.
53. Очень много конфликтов между ролями. И поэтому они могут легко распасться.
54. Любой успех - это работа. Большой палец - это лидер. И его задача - обеспечить взаимодействие четырёх пальцев, четырёх ролей.
55. В России часто правит один палец - указательный. И это главная проблема.
56. В России очень умные, талантливые лидеры. Почему так не эффективно работают? Потому что молчат, потому что не высвобождена энергия. 1000 маленьких компьютеров мощнее одного большого. Так и в организации, важно слышать каждого.
57. В России нет естественного, культурного А. И вместо этого появляется бюрократия. А отсюда - коррупция.
58. Почему компании стареют? Нехватка Е. Это как у пожилых людей. Им не нужны изменения. Поэтому я спрашиваю, с какими новыми рынками вы работаете? Меняйтесь быстро или умрете медленно.
59. Когда начинается дружба, всегда все друг друга поддерживают, главное не раскачивать лодку - аристократия плавно переходит в смерть.
60. В зависимости от стадии важно видеть недостающие компоненты.
61. Стили лидерства не меняются. Поэтому нельзя себя обманывать. Если стиль лидера не подходит, надо менять лидера.
62. Когда большая доля рынка, это проблема. Вы засыпаете за рулем. Другой атлет должен наступать вам на пятки. Всегда нужен сильный конкурент, чтобы двигаться.
63. Если большая доля рынка, увеличивайте границы рынка, смотрите шире.
64. В йоге говорят - ты молод настолько, насколько гибок твой таз. В бизнесе таз - это организационная структура.
65. Никогда не создавайте ролей - руководитель по продажам и маркетингу. Это разные роли - Р и Е. Если роли объединены, Р задушит Е. Продажи сделают маркетинг придатком. А маркетинг обеспечивает будущее.
66. Никогда не объединяйте RnD и производство. Производство убьёт инновации. Краткосрочное доминирует над долгосрочным.
67. Нельзя объединять финансы и бухгалтерию. Финансы - это будущее, а бухгалтерия - это прошлое.
68. Краткосрочное убивает долгосрочное.
69. Компания стареет под весом своей структуры. Структура должна быть гибкой, гибкость отвечает за молодость компании.
70. В России синдром преклонение перед властью. И это большая проблема. Не теряйте голос. Даже если он не правильный.
71. Важно отделять удачу от запланированных результатов. Не надо присваивать себе удачу.
72. Если ветер дует в спину и вам помогает, этого недостаточно.
73. Ежедневная Медитация 20 мин помогает принимать правильные решения.
74. 8 шагов принятия решения: разморозка (расслабление), накопление информации, анализа, размышление, созревание, озарение, приспособление, финализация, усиление (принятие командой).
75. Зарплата и бонус - теперь недостаточно. Мы переживаем четвёртую революцию. Мы переживаем титанический сдвиг. Когда я даю бонус и зарплату, они мотивируют недели две. Привыкание, хочу ещё. Людей мотивируют темпы прироста, прогресс, а не абсолютная сумма.
76. Что является мотиватором? Миссия! Идея. Цель в жизни. Люди умирают за идею. Если людям интересно на работе, если они вдохновляются, они вовлечены. Деньги - не являются мотиватором.
77. Будущее - во владении информацией.
78. Если мы хотим развивать сотрудничество между людьми, надо говорить об общности интересов, а не о деньгах.
79. Например, любовь - это результат труда. Входит страсть - далее работа - выходит любовь. Любовь - это мышца, которую надо качать. Медовый месяц надо устраивать не раз в жизни, а каждый год. Любовь надо кормить.
80. Ожидать общность интересов - это ошибка. Мы все разные и это ценно.
81. При изменениях конфликты неизбежны. И важны. Конфликт - это нормально. Плыть против течения - это нормально.
82. Как избежать разрушительных последствий конфликта? Как создать конструктивный дух в команде? В негативных суждениях ищите суть, смысл, открытия. Где есть навоз, рядом есть лошадь. Ищите лошадь, не концентрируйтесь на навозе. Тот, кто против, очень помогает. Если все согласны, нет развития. Люди должны дополнять друг друга и учиться друг у друга.
83. Основа конструктивной команды - взаимное уважение. Уважение - это не ритуал улыбок и соглашательства, это признание суверенности другого человека и принятие его права на отличие его точки зрения от вашей.
84. Если сегодня я пошёл на уступку вам, я верю, в следующий раз вы уступите мне. В долгосрочном периоде взаимное доверие и готовность идти на встречу очень успешны.
85. Формула успеха - это отношение внешней интеграции к внутренней дезинтеграции. Это соединение способностей с возможностями. Сначала надо иметь уважение и доверие к себе. Сначала надо решить внутренние проблемы.
86. Насколько важно доверие и уважение? Что происходит в первые 5 мин встречи с незнакомым человеком? Вы подсознательно отвечаете себе на вопрос, могу ли я ему доверять и его уважать?
87. Доверие и уважение - основа брака, успеха компании, любых отношений. Потому что энергия ограничена. И сначала энергия направляется на регулировку внутренней дезинтеграции, а оставшаяся энергия идёт на внешнюю интеграцию. Чем больше энергии остаётся на внешнее, тем более вы эффективны. А для этого надо быть сбалансированным, как человеку, так и компании.
88. Цель - высвобождать энергию из внутренней дезинтеграции на внешнюю интеграцию. Задача компании - создать культуру взаимного доверия и уважения. Минимизировать неконструктивные конфликты.
89. Самая большая ошибка лидеров и людей - высокомерие. Когда долго не происходит ошибок, растёт самомнение, теряется внимательность к деталям, происходят большие падения.
90. Внедрение решений - это не точка, это процесс, который требует контроля и корректировки.
91. Избегайте уравниловки, избегайте применения одинаковых систем для разных подразделений, разных этапов компаний. Уравниловка старит и убивает компанию.
92. Главный критерий успешных изменений - приверженность Президента компании изменениям. Обычно изменения происходят три года.
93. Изменения надо проводить с людьми, у которых есть много полномочий. Не ответственности, а полномочий.
94. Не решайте проблемы компании. Решите проблемы своего подразделения, своими ресурсами, в своём департаменте. И потом распространяйте изменения шире. «Прежде чем решать мировые проблемы, приберитесь у себя дома».
95. Мы находимся на перекрёстке судьбы. Авторитарность (администрирование) и Интеграция (человечность). Взаимозависимость становится все более явной. Мы зависимы от вещей, от цивилизации, от комфорта. Растёт специализация, растёт взаимозависимость. В связи с этим растёт регулирование и авторитарные режимы. У людей запрос на «Большого Папу». И одновременно с этим идёт запрос на человечность, на веление сердца.
96. Рецепт молодости - непрерывное изменение и обучение. Все проблемы приходят от того, что что-то уже не работает вместе. Дезинтеграция - причина проблем. Максимальная интеграция - любовь. Любовь лечит.
97. Рецепт вечной молодости - любите своё дело.
98. Лидер должен быть коучем и наставником. Он должен толкать людей за предел их возможностей, но следить за безопасностью и отсутствием серьёзных травм. Хороший лидер должен чувствовать людей и компанию. Это искусство, этому надо учиться. Хороший лидер, как Инь и Янь. В нем должна присутствовать мужская и женская энергия. Он может быть жестким и мягким одновременно, чтобы сотрудники двигались и не сгорели одновременно.
99. Лучший путь к развитию доверия и уважения в компании - использование нескольких инструментов: а). Общность видения и ценностей в команде (во что мы верим); b). диверсифицированная организационная структура, где есть место для P, I, A и E, сбалансированная экология; с) ключевой элемент - коллаборативное лидерство. d). Люди в компании. Люди, которые понимают, что такое сотрудничество и уважение. Гений, которому все равно, что другими людьми, не эффективен.
100. Важно не то, что человек знает, а кем он является. Можно ли его уважать.
101. Не надо думать о мотивации людей. Нанимайте мотивированных людей, которые горят работой. Главная задача - не задушить их страсть, дать им свободу и ресурсы.
102. Задайте вопрос кандидату, что вы хотите от этой работы? Чем нравилась и не нравилась предыдущая работа.
103. Выберете и вы работу, которая приносит вам кайф, и делайте ее потому, что любите, даже если вам за это не заплатят. И тогда все сложится, как надо.
104. Демократура - подход во внедрении изменений. Это когда принимается решение сообща, в обсуждении. Но внедряется принятое решение без обсуждений, с применением диктатуры.
Вконтакте 
Телеграм 
YouTube 
Whatsapp