Как стартапу продать свой продукт корпорации?

Профильные конференции

Корпорации, опрошенные Inc., чаще всего стараются организовать воронку инноваций таким образом, чтобы в компании была не одна, а две-три точки входа, доступные для стартапов. Они различаются в зависимости от конкретной индустрии — но один способ упомянули все опрошенные. Менеджеры корпораций часто рассматривают проекты стартаперов на профильных мероприятиях.

В частности, отраслевые конференции активно посещает команда продукта «промышленный интернет вещей» СИБУРа. А в Группе «Черкизово» рекомендуют стартаперам из агропрома посещать выставку «Золотая осень».

Например, в Группе НЛМК (Новолипецкий металлургический комбинат) у каждого направления есть собственная стратегия развития, а бизнес-заказчики самостоятельно мониторят рынок в поисках инновационных проектов для решения своих задач. Представителей НЛМК можно встретить на Java-конференциях, Agile Days, IoT-саммитах, нефтегазовых и digital-форумах.

Главный плюс профильных мероприятий — на них стартап может познакомиться непосредственно с заказчиком, то есть руководителем конкретного бизнес-направления, а не общаться с компанией через многочисленные прослойки в виде отделов цифровизации, инноваций и т. п. Но отвечающие за внедрение инноваций менеджеры корпораций могут сопротивляться такому развитию событий — считают, что начинается хаос, когда стартаперы их обходят.

«Зачастую, когда стартапы выходят сразу на функционального заказчика и начинают пилот, быстро всплывают детали: что-то недосмотрели, забыли про информационную безопасность, параллельно уже идет аналогичная разработка. Когда в компании внедрением инноваций занимается исключительно ИТ-функция, подобных нестыковок не случается», — говорит ИТ-директор «Уралкалия» Кирилл Алифанов.

Венчур, вендоры и консультанты

Крупный бизнес часто сотрудничает с венчурными фондами, институтами развития и университетами. Например, у НЛМК есть стратегическое соглашение с фондом «Сколково», через который проходит большинство российских стартапов.

«В венчурной среде все друг друга хорошо знают, поэтому стартап сможет найти нужные контакты, если захочет выйти на какую-то корпорацию», — считает член правления Группы НЛМК Сергей Чеботарев.

Стартапу важно заниматься продвижением себя, отмечает ИТ-директор Группы «Черкизово» Владислав Беляев: если есть задача попасть в крупный бизнес — то про разработку должны знать и фонды, и вендоры, и консультанты. Люди, ответственные за цифровую трансформацию в крупном бизнесе, часто консультируются как с SAP и Cisco, так и с Ernst & Young.

Партнерство с крупной компанией

Еще один способ взаимодействия со стартапами призван минимизировать риски для корпораций — это партнерство с крупной технологической компанией.

Если продукт интересен, но сама компания неустойчива (что характерно для стартапов), в сделку привлекают третью сторону. В такой сделке партнером выступает уже не стартап с неизвестным продуктом, а крупная и устойчивая ИТ-компания.

Например, «Русагро» так работает через «Ростелеком». «Плюс в том, что у тебя есть понятный и предсказуемый партнер. С „Ростелекомом“ у нас подписано стратегическое соглашение, поэтому нет такого варианта, что завтра внезапно кто-то перестанет брать трубку, и в целом минимизированы все риски работы со стартапами», — объясняет руководитель управления по информационным технологиям группы компаний «Русагро» Павел Дрейгер.

Зайти «с улицы»

Самый неизобретательный способ достучаться до крупного бизнеса — написать письмо на один из указанных на сайтах корпораций адресов. Некоторые корпорации отслеживают их: например, на сайте СИБУР есть специальный раздел «Ищем идеи», предназначенный специально для приема обращений стартаперов.

Но такой подход работает не со всеми. Так, в «Черкизове» предупреждают: если стартап сам решит к ним зайти — скорее всего, ничего не получится. «Инвестировать свои ресурсы в эту работу мы пока не готовы. Мы предпочитаем работать с продуктами высокой степени готовности», — объясняет менеджер «Черкизова» Владислав Беляев

Возможно и другое развитие событий: Павел Дрейгер из «Русагро» объясняет, что стартап может обратиться к корпорации напрямую — но в дальнейшем «Русагро» всё равно направит его к своему технологическому партнеру.

Собственная платформа корпорации

Предыдущий способ — аналог холодных звонков, когда стартап самостоятельно, без контактов с нужными людьми пытается попасть в компанию в надежде, что его разработка будет востребована. В последнее время российские корпорации делают шаг навстречу стартапам и запускают для них единое окно входа — платформу, призванную упорядочить работу с инновациями.

В НЛМК единое окно входа стартапов называется «Лабораторией инноваций». В ближайшее время компания запустит сайт, через который стартапам будет проще коммуницировать.

В конце сентября такую платформу запустила «Северсталь», и пока это самый цельный подобный проект на отечественном рынке. Она включает в себя акселерационную программу SteelTech, технопарк и венчурный фонд. Стартапу, готовому к сотрудничеству, нужно оставить заявку на сайте. Ее рассмотрят профильные эксперты и перенаправят в подходящее подразделение.

Корпоративный акселератор

Корпорации, опрошенные Inc., используют собственные акселерационные программы не очень активно. Подробнее всего такую программу описала «Газпром нефть», чей акселератор StartupDrive направлен на подразделение сбыта, сфокусированное на взаимодействии с клиентами и разработке цифровых сервисов, продуктов и услуг, которые служат этой цели.

«Мы понимаем, что на наших мощностях можем помочь стартапу масштабировать бизнес или создать новый продукт. У нас нет задачи купить какое-то решение», — объясняет руководитель StartupDrive Константин Мусатов.

Первый отбор в акселератор проводился весной этого года. В нем участвовали 200 компаний, в финал вышли 5 из них, а с двумя — Cartaxi и Rent-a-ride — «Газпром нефть» заключила сделки. Сейчас идет набор во вторую волну.

---

Наталия Дегтярева

директор акселератора ВТБ

Хотя корпорации в последнее время открываются к сотрудничеству со стартапами, существуют культурные и организационные барьеры, которые мешают заходить в корпорации «по знакомству». Вот 4 основные сложности:

1. Стартапу сложно самостоятельно найти в корпорации потенциального заказчика для своего узкого решения. Даже если вы, используя свои личные контакты, смогли договориться о деловой встрече и презентации своего решения, маловероятно, что вы представите свое решение именно тому подразделению, в котором оно востребовано.

2. Даже если вы смогли найти правильного потенциального заказчика в корпорации, согласование и запуск незапланированного проекта может занять несколько месяцев. Придется пройти ряд формальных процедур — а у потенциального партнера в данный момент может просто не оказаться необходимых ресурсов: бюджета, инфраструктуры, специалистов. А если ресурсы удастся найти, скорее всего, вас пригласят в классический тендер и воспримут как одного из поставщиков услуг.

3. Запуск проекта со стартапом — непривычная история для корпорации, сопряженная с большими рисками. Особенно это касается инновационных проектов. Вызывают вопросы зрелость технологии, сочетаемость с IT-ландшафтом корпорации, экономический эффект. Как правило, в корпорации невысокая терпимость к риску, а потраченный бюджет просто обязан конвертироваться в успешный результат.

4. Крупные корпорации — это всегда в той или иной степени бюрократия. Стартапы более гибкие и принимают решения быстрее, но часто взаимодействуют менее структурированно. Такие различия в «культурных кодах» огорчают стартапы и раздражают сотрудников корпораций — и поэтому препятствуют сотрудничеству.

Текущий тренд на глобальном рынке и в России — создание внутри корпораций специальных подразделений по работе со стартапами: акселераторов, инкубаторов, инновационных лабораторий. Они помогают преодолеть эти барьеры и построить благоприятную среду для коллабораций.

Чтобы создать такую среду, компании также внедряют fast track — то есть адаптируют корпоративные процедуры под быстрый запуск проектов, сокращают число согласований и быстрее развертывают технологическую инфраструктуру под тестирование.

Наличие упрощенных регламентов ускоряет взаимодействие, а низкие финансовые и временные затраты на пилот снижают риски провала. Бизнес-заказчик может протестировать технологию, чтобы проверить ее работоспособность, зрелость, а также целесообразность применения на больших масштабах бизнеса, и в случае успеха— запустить совместный проект.

 

 

СПЕЦПРОЕКТ 27 января

Что интересует корпорации и как они отбирают стартапы

 

 

 

---

Это второй текст из спецпроекта Inc. «Как стартапу продать свой продукт корпорации». Здесь его вводная часть и оглавление.

Корпорации покупают технологии, которые комплементарны их бизнесу, соответствуют запросам клиентов и способны сократить их расходы. Их интересуют команды, имеющие опыт промышленных внедрений и готовые вкладывать собственные деньги в продукт.

 

 

Способность к кастомизации, готовый MVP и вера в идею

У крупных корпораций есть несколько вариантов взаимодействия со стартапами: покупка продукта или технологии, инвестиции в стартап или привлечение команды для создания собственного бизнеса в будущем. Инвестировать большинство не готовы, о перекупке команды речь обычно тоже не идет. Чаще всего корпорации покупают отдельный продукт и работу по обычному договору.

Но, как правило, корпорациям не подходят готовые коробочные решения. Зато их интересует кастомизированный продукт, сделанный специально под нужды конкретного производства.

В то же время бизнесу важно увидеть MVP и его работоспособность на тестах в реальном производстве. Опыт удачных промышленных внедрений станет плюсом при переговорах.

Но просто идеи, даже очень инновационные, точно никого не заинтересуют. К примеру, в НЛМК рассматривают заявки только тех стартапов, которые уже провели лабораторные и опытно-промышленные испытания своего продукта. При этом конкретное промышленное решение не обязательно должно существовать уже на момент входа.

Для «Черкизова» важно, чтобы основатели стартапа вложились в него своими деньгами, утверждает менеджер корпорации Владислав Беляев: это доказывает, что они «верят в свою идею».

А «Русагро» предпочитает работать с российскими компаниями, потому что они более предсказуемые и управляемые, объясняет Павел Дрейгер: «В рамках России „Русагро“ очень крупный заказчик, и если нам нужно будет что-то добавить или поменять в продукте, это будет сделано быстрее, чем в случае с зарубежными разработками».

 

 

Машинное обучение, клиентоориентированность и экология

Среди сфер, на которых фокусируется Группа НЛМК, — производство и обработка металла, инновационные покрытия, технологии для развития клиентского сервиса, решения в сфере цифровизации и HR.

В СИБУРе ищут на рынке решения из области data-driven и для оптимизации производственных и бизнес-процессов, а также киберфизические системы.

А в «Уралкалии» выделяют разработки, позволяющие получить прямой выход на клиента. «В нашем случае это могут быть решения, позволяющие наладить связь между производителями удобрений и фермерами», — говорит менеджер корпорации Кирилл Алифанов.

В приоритете «Северстали» решения, которые потенциально способствуют сокращению расходов, например на электроэнергию и ремонт оборудования. Вторая интересующая «Северсталь» область — улучшение продаж и создание цифровых решений, которые помогают лучше удовлетворять потребности клиентов. И третий блок — безопасность труда и экология.

Агросектор интересуют проекты, связанные с машинным обучением. В «Русагро» проводят много пилотов с технологией компьютерного зрения на мясном бизнес-направлении, а в «Черкизове» встраивают машинное обучение в задачи, связанные с планированием и прогнозированием.

 

 

СЛЕДУЮЩИЙ МАТЕРИАЛ:

Сколько длится цикл сделки

СПЕЦПРОЕКТ 27 января

Сколько длится цикл сделки

 

 

 

---

Это третий текст из спецпроекта Inc. «Как стартапу продать свой продукт корпорации». Здесь его вводная часть и оглавление.

Если большой бизнес стремится всё зарегламентировать и исключить возможные риски, то для стартапов риск — обычное дело, а долгие переговоры равнозначны смерти. К тому же часто продукт стартапа не имеет аналогов на рынке и, следовательно, нет примеров его промышленного внедрения. А значит, работа с ним — еще больший риск.

 

 

Отношение корпорации к риску ярче всего отражает один простой индикатор — цикл сделки, то есть время с первого контакта до получения денег. В этом отношении отечественные корпорации можно разделить на 4 группы:

1. Компании, готовые рисковать. Хороший пример — «Северсталь», где еще недавно цикл сделки составлял не менее трех месяцев. Внутри компании инициировали программу Fast Track, которая должна помочь максимально быстро решать бюрократические вопросы. Сейчас цикл сделки в «Северстали» составляет 70 дней и в планах сократить этот показатель до 28 дней.

2. Компании, движущиеся в этом направлении. К примеру, в Группе НЛМК цикл сделки сейчас составляет 3—4 месяца. На пилот уходит еще от 3 до 6 месяцев, но в НЛМК финансируют пилотные внедрения и стартап получает деньги раньше. Член правления корпорации Сергей Чеботарев отмечает необходимость строить fast track.

---

Чаще всего корпорации стараются организовать пилотное тестирование технологии бесплатно. Если так не получается, то они редко готовы тратить более 500 тыс. руб. Также некоторые корпорации работают по модели success fee («вознаграждение за успех»), когда деньги выплачиваются только в случае успешного пилотирования.

3. Компании, совершенно не готовые рисковать. В Группе «Черкизово» цикл сделки составляет не менее полугода и может продлиться до двух лет. По словам ИТ-директора группы Вячеслава Беляева, такие долгие сроки возникают, когда стартапы, у которых есть пилот, «просто ждут, кто даст им больше денег на самых мягких условиях». Но если за полтора года соглашение не достигнуто, то уже ничего не получится, считает он.

4. Компании, не дающие никаких преференций стартапам. По словам участников рынка, абсолютное большинство российских корпораций входят в третьью и четвертую группы. Если корпорация работает только через технологических партнеров, то для нее нет разницы, чье решение внедрит партнер, — стартапа или компании с долгой историей, объясняет Павел Дрейгер из «Русагро».

 

 

Следующий материал:

Какие основные ошибки стартаперов в отношениях с корпорациями

СПЕЦПРОЕКТ 27 января

Какие основные ошибки стартаперов в отношениях с корпорациями

 

 

---

Это четвертый текст из спецпроекта Inc. «Как стартапу продать свой продукт корпорации». Здесь его вводная часть и оглавление.

Мы опросили представителей корпораций и узнали, что, пытаясь привлечь их ресурсы, стартаперы регулярно допускают одни и те же ошибки. Среди них сырость продукта, непонимание целей сотрудничества и невыполнение обещаний.

 

 

Предлагают не кастомизированные решения

Каждое большое производство уникально, поэтому среднее по рынку предложение корпорации явно не пригодится. Стартапер должен хорошо представлять себе бизнес потенциального клиента.

Стартапам нужно больше взаимодействовать с экспертами рынка, считает Кирилл Алифанов из «Уралкалия»: достаточно найти в научном институте или в отрасли нужного человека и дать ему небольшую долю в стартапе, чтобы он поделился своей экспертизой и контактами.

Не умеют считать юнит-экономику

Стартаперы часто считают экономику потенциального рынка, а не юнит-экономику для конкретного клиента. В результате они оперируют абстрактными цифрами, которые не всегда соотносятся с реальностью. Клиенту важнее всего понять, какой эффект даст предлагаемое решение в условиях его бизнеса и какие преимущества есть у этого решения в сравнении с альтернативными вариантами.

Не выполняют обещания

Случается, стартаперы показывают внушительные цифры во время питч-сессии, а на последующей встрече с потенциальным заказчиком говорят, что в действительности реальные показатели в 10 раз меньше. Заказчик разочаруется, и в результате пострадает репутация проекта, а вместе с ней и рыночные перспективы разработки.

Приходят за инвестициями

Большинство отечественных корпораций не готовы инвестировать в стартапы — для этого необходимы компетенции, которых зачастую у них нет.

Приходят с сырым продуктом

Если у решения нет промышленной апробации, то, скорее всего, нет смысла идти с ним к крупному бизнесу. Конечно, некоторые корпорации могут выделить площадку, на которой решение можно будет допилить, но это касается исключительно разработок, не имеющих аналога на рынке.

Пытаются обхитрить заказчика

Бывает, стартапы разрабатывают продукт на ресурсы корпорации, а затем расторгают контракт и самостоятельно продают результат на рынке. Защититься от этого не сложно: по словам Василия Ежова из СИБУРа, корпорация всегда фиксирует в договоре, что право интеллектуальной собственности на результат остается за ней, если тратит время и деньги на совместную разработку.

 

 

Следующий материал:

Как успешно работать с корпорациями. Кейсы и рекомендации стартапов

Александр Ураксин: «Вы должны управлять сделкой. Это кажется скучной и рутинной работой — но делать её необходимо».

Первый контракт с большим бизнесом мы заключили в 2016 году — уже через 3 месяца после выхода робота Веры на рынок. Одними из первых клиентов стали «Ростелеком» и PepsiCo. К тому времени у нас уже был работающий продукт с интерфейсом, которым можно было пользоваться.

С тех пор мы, конечно, многое доработали, убрали ошибки и добавили новые фичи, а также заключили около сотни контрактов с крупным бизнесом — как с федеральными российскими компаниями, так и с международными: это банки, логистика, страхование, производство.

Уже тогда, в 2016 году, мы выяснили, что крупные компании могут быстро заключать контракты, но есть нюансы. Корпорации ограничены в том, сколько денег они могут выделить без тендера, просто по договору. Чаще всего это не более 300—500 тыс. руб. А всё, что больше, — идёт через тендер, даже если вы уникальная на рынке компания. Также у некоторых корпораций есть бюджеты на инновации — они могут оплачивать просто по счету до 100 тыс. руб.

В нашем случае с момента первого контакта до получения денег иногда проходила всего неделя. Но когда наши контракты составляли 5-6 млн руб., цикл сделки увеличивался до года. Чем больше сумма — тем дольше цикл сделки, потому что нужно согласовать и защитить бюджет.

За последние 3 года, по моим ощущениям, изменилась скорость заключения контрактов — крупные компании перестраиваются, учатся работать со стартапами, организуют акселераторы и запускают департаменты по внедрению инноваций. Я бы рекомендовал общаться с теми компаниями, у которых существуют такие подразделения, — они фильтруют и отбирают проекты, презентуют их своему бизнесу и курируют пилоты. Это своего рода союзники стартапа внутри корпораций.

Через акселераторы и инкубаторы в бизнес можно зайти даже с технологией, которая еще не оформлена в продукт. Там можно доработать идею до работающего продукта, кастомизированного под конкретного клиента, а затем, к примеру, масштабировать готовое решение на всю страну.

Большие клиенты всегда смотрят на опыт ваших внедрений. Если был успешный кейс, о котором вы или ваши партнеры можете рассказать в медиа или на профильных конференциях, это сильно повышает вероятность успеха в переговорах с другими компаниями.

Лучшие признаки «вашего» клиента — если компания очень конкретна во время переговоров, у неё есть опыт работы со стартапами и понимание, как взаимодействовать с ними. Мне несколько раз говорили что-то вроде: «Мы знаем про ваше решение, и у нас есть внутренний запрос. Что мы можем сделать на этот бюджет?» Это идеальный, а потому редкий вариант. И напротив, если вы столкнулись с многочисленными внутренними согласованиями и вас передают из отдела в отдел, скорее всего, это закончится ничем.

Насчет юридических тонкостей — я всегда прошу форму договора, которую готовили юристы компании, и составляю свой документ на её базе. Когда юристы видят документ, который они сами написали, это значительно ускоряет согласование. Они не изучают договор целиком, а смотрят, что предлагает другая сторона. Особенно на тендерах я рекомендую брать договоры, которые компания уже обкатала.

И не надо забывать, что в корпорациях тоже работают люди. В работе у директора по инновациям может быть сотня проектов — из-за этого он может забыть о конкретном проекте. Нужно активно работать над сделкой, поддерживать статус, планировать следующие шаги, чтобы процесс не останавливался.

Вы должны управлять сделкой. Это кажется скучной и рутинной работой — но делать её необходимо.

Алексей Евсягин: «Очень много возможных сделок потонуло в бюрократии».

Нашим первым крупным клиентом стал «КамАЗ» — мы вышли на него в 2016 году на деловом форуме в Набережных Челнах. К тому времени нам было примерно 1,5 года. Представители «КамАЗа» сами заинтересовались нашим решением и подошли к нам — мы обменялись визитками, и дальше всё заработало.

На других клиентов (среди них ГК БТК и «Синара-Транспортные Машины») мы выходили «в холодную»: писали письма, встречались со всеми, кто был готов, и общались. Цикл сделки в таких ситуациях — год. С «КамАЗом» было быстрее.

Очень важно, если рассчитываешь работать с крупным бизнесом, быть готовым к длинным циклам сделки. Нам пережить эти циклы помогли инвестиции венчурных фондов, которые мы не растратили сразу, а держали в качестве подушки безопасности. Плюс в компании есть параллельное направление робототехники, которое нас кормило.

По нашим оценкам, из всех представителей крупного бизнеса, с которыми мы контактировали, до сделок дошли всего 5%. Очень много потенциально возможных сделок потонуло в бюрократии.

К тому же у нас достаточно серьезный В2В-продукт, из-за чего наладить контакт становится еще сложнее. Мы предлагаем ИТ-систему, которую необходимо настроить, чтобы наполнить актуальными данными. Даже пилотное внедрение — это большой и сложный проект.

Важная деталь — срок жизни стартапа. Зачастую к тендерам допускают только те компании, которые существуют не менее двух-четырех лет. Из моего опыта следует, что если вам меньше двух лет, то крупный бизнес не станет даже рассматривать ваше решение.

В таких случаях нужно работать через партнеров — вендоров или системных интеграторов, — с которыми будет заключать договоры бизнес. Посредникам придется отдавать в среднем 10% выручки.

Сейчас структура большого бизнеса в России — это в чистом виде risk off (неприятие риска), а стартап — это риск по умолчанию. Про госкомпании лучше сразу забыть: если чиновники вложатся в стартап, который затем прогорит, их всех посадят за нецелевое расходование денег. Исключение: если у них есть бюджет на R& D, то можно на что-то рассчитывать. В частном бизнесе попроще — но всё равно кто-то должен взять на себя риск, чтобы заключить договор с вами.

В процессе переговоров я рекомендую общаться исключительно с топ-менеджерами. Менеджеры среднего звена не захотят брать на себя риск — и у вас ничего не получится. А еще лучше лишний раз подумать и взвесить, нужно ли вам, учитывая все сложности, работать с крупным бизнесом сейчас. Возможно, сначала стоит набрать клиентов поменьше, стать финансово устойчивыми и только потом выходить на корпорации.

Дмитрий Степаненко: «Корпорации не ждут, что ваш продукт поможет кратно увеличить их прибыль».