Перейти к основному содержанию

Консалтинговые услуги

Казань:+7(843)528-22-18, +7(8552) 25-01-99
+7 (917) 272-13-90, +7(843) 278-19-00

Редизайн процессов управленческого учета и системы бюджетирования Средний бизнес: региональная группа с диверсифицированным бизнесом (практические кейсы управленческий консалтинг)

Наша команда может быть полезна Вам в решении следующих задач:
  • консультации по финансово-экономическим, налоговым, бухгалтерским, управленческим, маркетинговым вопросам;
  • разработка документации бизнес-проекта;
  • редизайн или постановка системы бюджетирования и управленческого учета;
  • более эффективное распределение ресурсов в рамках группы компаний - ГК;
  • Повышение доверия акционеров к отчетным данным
  • Внедрение функциональной эффективности и корпоративных стандартов в области системы закупок.
  • Снижение себестоимости закупаемых товаров и услуг.
  • Рационализация поставщиков и консолидации портфеля закупок.
  • Снижение операционных рисков и поддержания стандартов качества.
  • Оценка навыков и результативности персонала снабжения.

Мы будем рады помочь Вам в решении Ваших задач. По любым возникающим вопросам, пожалуйста, обращайтесь.

 

Также мы можем помочь Вам законно снизить налоги.

Путем применения законных налоговых льгот и преференций (по НК РФ и региональным законам - субъектов РФ):

  • проверка (подходят ли Ваши компании под какие-либо)
  • подготовка компании для применения налоговых льгот
  • иногда - реструктуризация компании
  • иногда выделение раздельного учета операций внутри компании

Также мы можем помочь Вам получить льготные деньги:

Путем участия в программах и конкурсных отборах (по федеральным и региональным НПА):

  • субсидии
  • гранты
  • целевые бюджетные средства
  • льготные займы фондов
  • льготные кредиты банков
  • земельные участки без торгов
  • льготные ставки аренды земли и имущества

 

Поддержка бизнеса в условиях внешнего санкционного давления:

 

Подробные консультации (платные) по всем этим вопросам можно получить по электронным каналам связи (Skype, Zoom, телефон и т.п.) или в офисе компании в Казани (по предварительной записи) - оставьте заявку и напишите нам свой вопрос

При необходимости - обращайтесь к нам!

Оплатить консультацию по вопросу можно здесь

Заказать консультацию или сделать заявку на обучение можно:

Обращайтесь к нам! (форма внизу страницы)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В Toyota термин философии Kaizen «генти генбуцу» интерпретируется как «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять ее». Подход Toyota требует, чтобы работники и руководители глубоко понимали процессы потока, стандартизацию работ, знали, как выявить первопричины любой проблемы, которую они видят, и имели навыки эффективного обмена информацией с другими.

Вот что сказал Тадаси («Джордж») Ямасина, президент Toyota Technical: «Это больше, чем просто пойти и увидеть. Что произошло? Что вы видели? О чем идет речь? В чем суть проблем? Ну что, я сходил и увидел, сейчас у меня есть представление. Но проанализировали ли вы ситуацию как следует? Поняли ли вы до конца, какие существуют проблемы? Наша главная задача – постараться принять решение, которое опирается на фактическую информацию, а не на теоретические рассуждения. Статистика и цифры помогают понять факты, но не могут заменить их».

КЕЙСЫ

управленческий консалтинг

Редизайн процессов управленческого учета и системы бюджетирования

КЛИЕНТ:

Средний бизнес: региональная группа с диверсифицированным бизнесом

ПРОБЛЕМА:

Хотя группа имела установленные политики и процедуры бюджетирования и управленческой отчетности, ряд неблагоприятных внешних и внутренних событий вызвал проблемы с распределением ресурсов и указал на возможные недостатки корпоративного финансового планирования.

ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:

Редизайн системы бюджетирования и управленческого учета

РЕШЕНИЕ:

Расширенное изучение вопроса выявило серьезные недостатки в системе бюджетирования и управленческой отчетности, которые привели к неспособности обеспечить руководство группы надежной финансовой информацией. Положение усугублялось высокой степенью диверсификации бизнеса, в результате чего возникали трудности в разработке и внедрении единых принципов планирования и отчетности.

Проектная группа провела несколько раундов консультаций с менеджментом и ключевым финансовым персоналом предприятий группы, имевших результатом разработку и принятие обновленных политики и процедур с целью повышения надежности финансовых данных.

РЕЗУЛЬТАТЫ:

  • Более эффективное распределение ресурсов в рамках группы;
  • Повышение доверия акционеров к отчетным данным

 

 

 

 

 

ВНЕДРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СЛУЖБЫ СНАБЖЕНИЯ ДЛЯ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ

КЛИЕНТ:

Средний бизнес: одна из региональных логистических компаний.

ЗАДАЧА:

Существенное изменение коммерческих условий нового договора компании c ее основным клиентом повлекло пересмотр компанией эффективности ее операционной деятельности. Если до заключения нового договора, все издержки возмещались ее клиентом, то на новых условиях все риски в этой области перекладывались на плечи самой компании. Компания должна была обеспечить себестоимость закупаемых услуг на уровне заложенном в ее фиксированных расценках для сохранения прибыльности бизнеса, снижение затрат и минимизацию рисков в области снабжения.

Задачи проекта состояли из:

  • Внедрения функциональной эффективности и корпоративных стандартов в области системы закупок.
  • Снижения себестоимости закупаемых товаров и услуг.
  • Рационализации поставщиков и консолидации портфеля закупок.
  • Снижения операционных рисков и поддержания стандартов качества.
  • Оценка навыков и результативности персонала снабжения.

РЕШЕНИЕ:

Была разработана стратегия системы снабжения, план выполнения работ по внедрению стратегии, определены сроки, необходимые ресурсы и ответственные лица, ключевые показатели успешности проекта, намечены основные этапы для мониторинга прогресса проекта со SMART (S-specific (конкретный), M-measurable (измеримый), A-achievable (достижимый), R-relevant (актуальный), T-time-bound (ограниченный во времени) целями.

В ходе реализации проекта были также разработаны и внедрены процедуры для аттестации поставщиков и субподрядчиков, проведения и оценки тендеров, результативности работы поставщиков.

Также стандартизированы, согласно корпоративных требований, формы договоров, порядок внесения изменений, право подписи и регламент авторизации по уровню утверждаемых затрат; утверждено положение о безальтернативных поставках и закупках у одного поставщика (Single vs Sole source); проведена ревизия контрактов, по стратегически важным договорам была проведена повторная тендерная процедура.

Дополнительно по договоренности была проведена оценка компетенции персонала, разработана и внедрена новая структура департамента снабжения с четко определенной ответственностью и функциональной подотчетностью.

РЕЗУЛЬТАТ:

Проект был завершен с опережением на 3 месяца. Рационализация поставщиков позволила исключить непрямые договора. Была сформирована новая эффективная команда службы закупок. Затраты по цепочкам поставок были снижены на 30%. Компания получила ежегодную экономию в размере 28 млн. рублей

 

 

 

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В РЕГИОНАЛЬНОЙ НЕФТЯНОЙ КОМПАНИИ

КЛИЕНТ:

Крупный бизнес: одна из региональных нефтяных компаний

ЗАДАЧА:

C падением цен на нефть и суммарной стоимостью добычи нефти возросшей в два раза за последние 15 лет, экономическая модель компании была подвергнута серьезному испытанию. Как часть ответных мер, больше давления было возложено на цепочки поставок и, в особенности, на снижение затрат. Был назначен новый руководитель службы снабжения и цепочек поставок, которому предстояло решать возникшие сложности и готовить руководству конкретные предложения по изменению сложившейся неблагополучной ситуации, а также преодолевать сопротивление некоторых весомых сотрудников изменениям.

РЕШЕНИЕ:

Для подготовки необходимых рекомендаций была проведена работа по изучению внешних и внутренних триггеров и непосредственных изменений, уточнению задач стоящих перед региональной и местными службами, а также корректировка областей отчетности, находящихся в конфликте.

Проведен анализ организационной структуры, в рамках которой данные задачи решались исторически, а также выявление опыта внедрения организационных изменений, в том числе и на основании опросов ключевых и иных смежных сотрудников.

Был проведен пошаговый анализ:

  • Мобилизация обязательств через совместную диагностику бизнес- проблем.
  • Разработка совместного видения организации процесса.
  • Консенсус, компетенция и слаженность.
  • Внедрение модернизации без давления сверху.
  • Институционализация.
  • Мониторинг и корректировка.
  • Попытка внедрения изменений компанией была изначально безуспешной в результате ненадлежащих операций этапов мобилизации и выработки совместного видения, что повлекло неудовлетворительные результаты в последующих шагах. Подробные рекомендации были подготовлены и представлены Топ менеджменту компании в следующих направлениях:
  • Четкая коммуникация изменений по всем вовлеченным сторонам

Для создания "win-win" ситуации, очень важно чтобы коммуникация была полноценным двухсторонним процессом. Особого внимания требуют три аспекта - Отправитель, Передача и Получение информации. Чем сложнее информация, тем больше на этапе систематизации необходимо обсуждение и обратная связь.

С операционной точки зрения, применение такого подхода как "генти-генбутсу" может также существенно облегчить взаимоотношения многоуровневых команд.

Также использованы принципы "инхаус" размещения для облегчения внедряемых изменений, а именно произведен обмен нескольких специалистов и их размещение внутри другой команды с каждой стороны, что улучшило процесс интеграции и помогло в разработке совместных и взаимно полезных подходов к изменениям и дальнейшему прогрессу.

Произведено управление системой оценки результатов с пересмотренной системой мотивации сотрудников

Система вознаграждения сотрудников должна скорее зависеть от того как компания сработала в изменяющихся внешних условиях и в сравнении с конкурентами, нежели от выполнения бюджета. В последнем случае очень часто можно наблюдать картину, когда сотрудники закладывают заниженные показатели в бюджет создавая "буфер безопасности", так как их бонусы зависят от выполнения этого бюджета.

Пересмотрена сегментация закупок на основе уровня сложности и затрат.

Сегментирование портфеля закупок может быть полезно не только для определения наиболее эффективного подхода при закупках определенных товаров и услуг и способа взаимодействия с поставщиками, но и для разработки комплексного и совместного подхода для снижения затрат и максимизации глобального левериджа.

РЕЗУЛЬТАТ:

Выработанные в ходе исследований рекомендации приняты компанией для внедрения.

Сотрудники компании "Верное решение" оказывают услуги консультационного сопровождения для предпринимателей, консультируют по финансово-экономическим, правовым вопросам, маркетингу, иным вопросам развития бизнеса.

Мы предлагаем Вам воспользоваться комплексом услуг Компании:

  • консультационная и информационная поддержка и сопровождение участников федеральных и региональных мер государственной поддержки в том числе налоговых льгот, грантов и субсидий (мы помогли нашим клиентам привлечь более 11 миллиардов рублей государственных средств)
  • разработка бизнес-плана, технико-экономического обоснования (ТЭО), меморандума, презентации, паспорта проекта, концепции развития (стратегии), подготовка пакета документации по проекту (мы оказали уже 1 160 комплексов таких услуг),
  • проведение исследований рынков (маркетинговых) продукта, работ, услуг, поиск рыночных ниш, анализ конкурентной среды и перспектив развития,
  • помощь финансиста, экономиста, юриста, маркетолога - для использования льготных налоговых режимов, льготных ресурсов, привлечения льготных государственных инвестиций в проект, бизнес (мы провели более 11 400 консультаций для малого и среднего бизнеса),

Мы будем рады помочь Вам в решении Ваших задач. По любым возникающим вопросам, пожалуйста, обращайтесь.