Редизайн процессов управленческого учета и системы бюджетирования Средний бизнес: региональная группа с диверсифицированным бизнесом (практические кейсы управленческий консалтинг)

КЕЙСЫ

управленческий консалтинг

Редизайн процессов управленческого учета и системы бюджетирования

КЛИЕНТ:

Средний бизнес: региональная группа с диверсифицированным бизнесом

ПРОБЛЕМА:

Хотя группа имела установленные политики и процедуры бюджетирования и управленческой отчетности, ряд неблагоприятных внешних и внутренних событий вызвал проблемы с распределением ресурсов и указал на возможные недостатки корпоративного финансового планирования.

ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:

Редизайн системы бюджетирования и управленческого учета

РЕШЕНИЕ:

Расширенное изучение вопроса выявило серьезные недостатки в системе бюджетирования и управленческой отчетности, которые привели к неспособности обеспечить руководство группы надежной финансовой информацией. Положение усугублялось высокой степенью диверсификации бизнеса, в результате чего возникали трудности в разработке и внедрении единых принципов планирования и отчетности.

Проектная группа провела несколько раундов консультаций с менеджментом и ключевым финансовым персоналом предприятий группы, имевших результатом разработку и принятие обновленных политики и процедур с целью повышения надежности финансовых данных.

РЕЗУЛЬТАТЫ:

• Более эффективное распределение ресурсов в рамках группы;
• Повышение доверия акционеров к отчетным данным

ВНЕДРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СЛУЖБЫ СНАБЖЕНИЯ ДЛЯ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ

КЛИЕНТ:

Средний бизнес: одна из региональных логистических компаний.

ЗАДАЧА:

Существенное изменение коммерческих условий нового договора компании c ее основным клиентом повлекло пересмотр компанией эффективности ее операционной деятельности. Если до заключения нового договора, все издержки возмещались ее клиентом, то на новых условиях все риски в этой области перекладывались на плечи самой компании. Компания должна была обеспечить себестоимость закупаемых услуг на уровне заложенном в ее фиксированных расценках для сохранения прибыльности бизнеса, снижение затрат и минимизацию рисков в области снабжения.

Задачи проекта состояли из:

• Внедрения функциональной эффективности и корпоративных стандартов в области системы закупок.
• Снижения себестоимости закупаемых товаров и услуг.
• Рационализации поставщиков и консолидации портфеля закупок.
• Снижения операционных рисков и поддержания стандартов качества.
• Оценка навыков и результативности персонала снабжения.

РЕШЕНИЕ:

Была разработана стратегия системы снабжения, план выполнения работ по внедрению стратегии, определены сроки, необходимые ресурсы и ответственные лица, ключевые показатели успешности проекта, намечены основные этапы для мониторинга прогресса проекта со SMART (S-specific (конкретный), M-measurable (измеримый), A-achievable (достижимый), R-relevant (актуальный), T-time-bound (ограниченный во времени) целями.

В ходе реализации проекта были также разработаны и внедрены процедуры для аттестации поставщиков и субподрядчиков, проведения и оценки тендеров, результативности работы поставщиков.

Также стандартизированы, согласно корпоративных требований, формы договоров, порядок внесения изменений, право подписи и регламент авторизации по уровню утверждаемых затрат; утверждено положение о безальтернативных поставках и закупках у одного поставщика (Single vs Sole source); проведена ревизия контрактов, по стратегически важным договорам была проведена повторная тендерная процедура.

Дополнительно по договоренности была проведена оценка компетенции персонала, разработана и внедрена новая структура департамента снабжения с четко определенной ответственностью и функциональной подотчетностью.

РЕЗУЛЬТАТ:

Проект был завершен с опережением на 3 месяца. Рационализация поставщиков позволила исключить непрямые договора. Была сформирована новая эффективная команда службы закупок. Затраты по цепочкам поставок были снижены на 30%. Компания получила ежегодную экономию в размере 28 млн. рублей

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В РЕГИОНАЛЬНОЙ НЕФТЯНОЙ КОМПАНИИ

КЛИЕНТ:

Крупный бизнес: одна из региональных нефтяных компаний

ЗАДАЧА:

C падением цен на нефть и суммарной стоимостью добычи нефти возросшей в два раза за последние 15 лет, экономическая модель компании была подвергнута серьезному испытанию. Как часть ответных мер, больше давления было возложено на цепочки поставок и, в особенности, на снижение затрат. Был назначен новый руководитель службы снабжения и цепочек поставок, которому предстояло решать возникшие сложности и готовить руководству конкретные предложения по изменению сложившейся неблагополучной ситуации, а также преодолевать сопротивление некоторых весомых сотрудников изменениям.

РЕШЕНИЕ:

Для подготовки необходимых рекомендаций была проведена работа по изучению внешних и внутренних триггеров и непосредственных изменений, уточнению задач стоящих перед региональной и местными службами, а также корректировка областей отчетности, находящихся в конфликте.

Проведен анализ организационной структуры, в рамках которой данные задачи решались исторически, а также выявление опыта внедрения организационных изменений, в том числе и на основании опросов ключевых и иных смежных сотрудников.

Был проведен пошаговый анализ:

• Мобилизация обязательств через совместную диагностику бизнес- проблем.
• Разработка совместного видения организации процесса.
• Консенсус, компетенция и слаженность.
• Внедрение модернизации без давления сверху.
• Институционализация.
• Мониторинг и корректировка.
• Попытка внедрения изменений компанией была изначально безуспешной в результате ненадлежащих операций этапов мобилизации и выработки совместного видения, что повлекло неудовлетворительные результаты в последующих шагах. Подробные рекомендации были подготовлены и представлены Топ менеджменту компании в следующих направлениях:
• Четкая коммуникация изменений по всем вовлеченным сторонам

Для создания "win-win" ситуации, очень важно чтобы коммуникация была полноценным двухсторонним процессом. Особого внимания требуют три аспекта - Отправитель, Передача и Получение информации. Чем сложнее информация, тем больше на этапе систематизации необходимо обсуждение и обратная связь.

С операционной точки зрения, применение такого подхода как "генти-генбутсу" может также существенно облегчить взаимоотношения многоуровневых команд.

Также использованы принципы "инхаус" размещения для облегчения внедряемых изменений, а именно произведен обмен нескольких специалистов и их размещение внутри другой команды с каждой стороны, что улучшило процесс интеграции и помогло в разработке совместных и взаимно полезных подходов к изменениям и дальнейшему прогрессу.

Произведено управление системой оценки результатов с пересмотренной системой мотивации сотрудников

Система вознаграждения сотрудников должна скорее зависеть от того как компания сработала в изменяющихся внешних условиях и в сравнении с конкурентами, нежели от выполнения бюджета. В последнем случае очень часто можно наблюдать картину, когда сотрудники закладывают заниженные показатели в бюджет создавая "буфер безопасности", так как их бонусы зависят от выполнения этого бюджета.

Пересмотрена сегментация закупок на основе уровня сложности и затрат.

Сегментирование портфеля закупок может быть полезно не только для определения наиболее эффективного подхода при закупках определенных товаров и услуг и способа взаимодействия с поставщиками, но и для разработки комплексного и совместного подхода для снижения затрат и максимизации глобального левериджа.

РЕЗУЛЬТАТ:

Выработанные в ходе исследований рекомендации приняты компанией для внедрения.