Расходы компаний на информационные технологии. информационных услуг. Фиксированная и переменная части стоимости IT-услуги Затраты на IT-услуги складываются из фиксированной (расходы на поддержание работы сервера) и переменной (интернет трафик)

Материал портала fd.ru

Информационные технологии – значительная и постоянно растущая статья затрат любой современной компании. Зачастую стремительно усложняющаяся IT-инфраструктура становится все менее управляемой и понятной для бизнеса, превращаясь в «черный ящик». Между тем четкое планирование и контроль затрат на IT должны стать неотъемлемой частью системы управления затратами компании в целом.

Руководство компаний заинтересовано в том, чтобы отдача от информационных технологий как минимум соответствовала, а лучше – превосходила затраты на них. Однако это не всегда возможно в силу непрозрачности IT-расходов, отсутствия явной связи между информационными технологиями и бизнес-задачами, для решения которых они предназначены. Не менее зыбкой представляется связь между бюджетом, выделенным на IT, и получаемым результатом.

Для обеспечения прозрачного и экономически эффективного функционирования информационных технологий необходимо управлять затратами на IT.

Принципы и схемы накоплений

Можно говорить о том, что управление затратами налажено, если финансовый и ITдиректора в состоянии:
– обоснованно определять IT-бюджет исходя из требований к вкладу информационных технологий в бизнес компании;
– эффективно планировать и отслеживать затраты на IT, сократить объем непредвиденных расходов;
– сконцентрироваться на возможностях развития, предоставляемых информационными технологиями, вместо попыток сократить затраты на них.

Внедрение процесса управления затратами на информационные технологии включает в себя несколько этапов.

Выбор подхода. Какой бы подход к управлению затратами на IT ни был избран, он так или иначе охватывает делегирование ответственности за IT-расходы подразделениям компании, глубину детализации учета затрат, методы их финансирования и распределения на оказываемые услуги.

Выделение элементов процесса управления затратами. На этом этапе разрабатываются перечень IT-услуг (которые будут предоставляться подразделениям компании), формируется модель затрат, процедуры бюджетирования, учета и отнесения затрат, принятия решений об инвестициях в IТ.

Внедрение процедур. Для запуска намеченных процедур по управлению затратами на IT утверждаются приказы и регламенты, разрабатываются и утверждаются формы внутренних документов (заявок, бюджетов, отчетов). Затем проводится информирование и обучение участников процесса (представителей подразделений компании и ITспециалистов). Также может потребоваться доработка существующих или внедрение новых средств автоматизации бюджетирования и учета затрат, разработки и предоставления IT-услуг.

В данной статье мы не будем подробно рассматривать все аспекты внедрения системы управления IT-затратами, остановимся лишь на подходе, основанном на применении модели затрат.

Модель затрат

Модель затрат (Costing Model) является ключевым инструментом управления издержками на информационные технологии. Она позволяет увязать расходы на информационные технологии и IT-услуги, которые будут предоставлены пользователям. Простая модель затрат включает в себя следующие компоненты (рис. 1):
– описание IT-услуг и требований к ним;
– модели предоставления услуг (какие ресурсы и как задействованы для предоставления услуг);
– способы расчета стоимости услуг (на основании затрат на ресурсы, требуемые для их оказания);
– модели потребления услуг (расчет стоимости IT-услуг подразделениям и способы учета последними потребления данных услуг).

Перечень значимых IT-услуг

Для начала необходимо составить перечень IT-услуг, наиболее существенных (затратных) для компании. Это может быть, например, предоставление электронной почты, доступа в интернет, автоматизация какого-либо бизнес-процесса или поддержка соответствующей информационной системы, обслуживание рабочих мест пользователей и т.д. Чтобы оказание пользователю любой из этих услуг стало возможным, потребуются определенные ресурсы: программное обеспечение, инфраструктура и обслуживание специалистами IT-отдела. Задача же заключается в том, чтобы определить, какая доля того или иного ресурса используется для предоставления конкретной услуги. Например, какую часть своего времени системный администратор тратит на обслуживание системы. Методы распределения ресурсов на будущие услуги во многом зависят от типа ресурсов и принятых в компании учетных принципов.

Например, если на предприятии ведется учет рабочего времени сотрудников, то временны?е затраты администратора на обслуживание системы можно рассчитать по данным такого учета. Если же подобных процедур нет, то доля времени, затрачиваемого на обслуживание, может быть определена экспертно самим IT-администратором или его руководителем.

Таблица 1 Расчет стоимости услуги «Автоматизация управления складом»

Расчет стоимости услуг

После того как IT-услуги описаны, а ресурсы, задействованные в их предоставлении, определены, проводится расчет стоимости услуг. Фактически она складывается из стоимости затраченного ресурса, правда, оценить последнюю не всегда просто. Например, для расчета стоимости персонала необходимо учитывать заработную плату сотрудника, социальный пакет, ЕСН, затраты на подбор и развитие.

Подсчитав затраты на каждый задействованный ресурс, переходим к определению его вклада в стоимость услуги. Фрагмент расчета приведен в табл. 1.

Расчет потребления услуг

Чтобы понять, сколько услуг и какого вида получено тем или иным пользователем, нужно выбрать некий измеритель потребления и распределить общую стоимость услуги по пользователям.

Например, измерять использование информационной системы можно либо числом выполненных в ней транзакций, либо количеством пользователей. Следует помнить, что выбранный метод должен «справедливо» распределять общую стоимость услуги на потребителей, а также быть реализуемым. Скажем, если все пользователи IT-системы используют одну и ту же учетную запись (логин и пароль), то разделить транзакции, выполненные различными пользователями, и тем более учесть их раздельно невозможно. Кроме того, выбранный метод должен устраивать бизнес-подразделения.

Вместе с тем учет потребления некоторых видов услуг затруднителен в том числе из-за сложности подбора надежного измерителя. В таких ситуациях можно порекомендовать либо распределять эти услуги пропорционально объему потребления остальных видов сервисов, поддающихся учету, либо делить на всех равномерно.

Таблица 2 Расчет стоимости потребления услуг

Отметим, что расходы бизнес-подразделений на информационные технологии могут включать, кроме самих информационных услуг, также стоимость IT-ресурсов, которые невозможно или нецелесообразно прямо привязать к конкретным услугам. Например, чем более развиты процедуры учета рабочего времени сотрудников, тем проще связать трудозатраты персонала с конкретной IT-услугой. При полном отсутствии таких процедур подобная привязка не всегда возможна (пример расчета стоимости потребления IT-услуг по подразделениям приведен в табл. 2).

Расчет стоимости потребления услуг дает возможность управлять спросом бизнесподразделений на IT-услуги и делегировать им ответственность за состав статей бюджета на информационные технологии (перечень получаемых IT-услуг). Таким образом, можно говорить об ориентации инвестиций в IT на потребности подразделений и на поддержку деятельности компании в целом.

Особенности затрат на IT

Качественные показатели IT-услуги. Дополнительной возможностью для бизнеса управлять соотношением цена/качество предоставляемых IT-услуг является включение в расчет их стоимости качественных параметров. Это может быть время предоставления услуги, максимально допустимый срок устранения неисправностей, максимальное количество пользователей, одновременно использующих информационную систему, допустимый объем данных, теряемых при восстановлении по резервным копиям и т.д.

Фиксированная и переменная части стоимости IT-услуги. Затраты на IT-услуги складываются из фиксированной (например, расходы на поддержание работы сервера) и переменной (например, расходы на интернет-трафик) частей.

Фиксированную часть можно достаточно точно спрогнозировать на основании фактических затрат предыдущего периода или модели предоставления услуги (объема и стоимости ресурсов, задействованных в предоставлении услуги). Такой прогноз по силам выполнить IT-службе при минимальном вовлечении бизнес-под разделений.

Для планирования переменных затрат потребуется прогноз спроса на услугу, а значит, подразделения должны будут уведомлять IT-службу о намечаемых существенных изменениях в потреблении услуги.

На переменной части затрат сказывается и схема оказания услуги.

Капитальные затраты на IT. При оценке капитальных IT-затрат стоимость приобретаемых ресурсов распределяется в течение полезного срока использования актива (оборудования или программного обеспечения) путем начисления амортизации. Вместе с тем для целей планирования требуется учесть затраты в полном объеме на момент приобретения активов.

Из-за этой особенности необходимо различать бюджет на IT-службу и плановую стоимость IT-услуг. Бюджет будет использоваться для контроля расходования средств, а плановая стоимость услуги – для оценки ее экономической эффективности.

Простои и сбои. Учет стоимости простоев и сбоев в предоставлении IT-услуг является ключевой особенностью процесса оценки стоимости услуги.

Для расчета стоимости простоя составляется перечень пользователей (подразделений), которые пострадают при нарушении функционирования услуги. Совместно с подразделениями определяется уровень влияния услуги на осуществление ключевых бизнес-операций, а также стоимость нарушения, то есть в какую сумму обойдется компании приостановка деятельности того или иного подразделения.

Уровень влияния услуг на ключевые процессы может быть определен как степень нарушения деятельности подразделения из-за отсутствия услуги. Показателем такой зависимости может стать срок, в течение которого бизнес-операция выполняется качественно и в отсутствие IT-услуги. Например, отсутствие электронной почты в течение часа для многих организаций несущественно, тогда как сбой системы регистрации заказов сразу же начинает приводить к прямым убыткам.

Стоимость нарушения может колебаться по ключевым операциям или группам специалистов бизнес-подразделения, она может возрастать нелинейно с увеличением срока и существенно зависеть от конкретного времени сбоя.

Следует отметить, что учет стоимости сбоев необходим при анализе экономической эффективности изменений, которые предполагается внести в предоставляемые IT-услуги, при принятии решений о внедрении новых информационных систем или обновлении технической инфраструктуры.

Снижение стоимости простоев за счет сокращения их длительности, частоты возникновения или степени воздействия на бизнеспроцессы нередко компенсирует первоначальные затраты на увеличение надежности и производительности IT (например, на создание резервных систем и пр.) (рис. 2).

Как видно из рис. 2, внедрение резервной системы, которая обеспечит непрерывное предоставление услуги в случае сбоя основной, выгодно только в том случае, если на момент принятия решения среднее время простоя системы превышает два часа.

Принципы и схемы накоплений

Внедрение процесса управления затратами на информационные технологии часто является одним из этапов программы построения и дальнейшего развития системы управления IT. А если рассматривать вопрос шире, то и частью стратегии компании, направленной на повышение эффективности и конкурентоспособности.

Для принятия решения о внедрении процесса управления затратами на информационные технологии необходимо проанализировать соотношение между выгодами и стоимостью процесса. Последняя складывается из собственно затрат на внедрение и функционирование (трудозатраты на планирование и учет расходов на IT, учет потребления услуг и т.д.). Также следует помнить, что если в компании нет достаточно зрелой системы управления IT (хорошо просчитанный портфель проектов, оптимизация затрат на персонал, организация обслуживания и пр.), не ведется учет использования IT-ресурсов и услуг, то внедрение процесса управления затратами вряд ли окажется эффективным.

Успех внедрения системы в значительной степени определяется профессионализмом специалистов, задействованных в этом процессе. В зависимости от требований и существующих ограничений руководство компании может выполнить данную работу собственными силами или привлечь консультантов.

Рисунок 2 Обоснования вложений в резервную систему

Рекомендации по бюджетированию IT-проекта

Как правило, объектами бюджетирования могут быть проекты автоматизации (мероприятия, направленные на создание какой-либо новой системы); программы автоматизации (мероприятия, направленные на обслуживание ранее созданных систем); IT-затраты подразделений и предприятия в целом; затраты на содержание IT-службы компании. Рассмотрим бюджетирование проекта или программы автоматизации.

Таблица 1 Пример бюджета автоматизации проекта

Таблица 2 Бюджет IT-службы

Проект может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет, соответственно на весь этот период и формируется бюджет (табл. 1).

При этом статьями IT-бюджета могут быть:
– направления инвестиций (оборудование, программное обеспечение, расходы на сотрудников заказчика, участвующих в проекте, на внешних подрядчиков и т.д.);
– очереди внедрения программного обеспечения (разделение на очереди при необходимости определяет заказчик);
– стадии (проектирование автоматизированной системы (АС), проектирование и монтаж инженерных систем, компьютерных систем, внедрение делового программного обеспечения (ПО), сопровождение АС и т.д.);
– подсистемы, элементы АС (инженерные подсистемы, компьютерные подсистемы, деловое ПО с большей либо меньшей детализацией);
– объекты автоматизации (офисные и производственные помещения, бизнес-процессы, функции, подразделения, рабочие места и другие объекты).

Если проект является долгосрочным, то с учетом инфляционных влияний для бюджетирования лучше выбрать стабильную иностранную валюту, например, евро.

Отражать исполнение бюджета необходимо по факту принятия составляющих проекта к учету: подписание накладных на оборудование, программные продукты, актов приемки этапов работ, начисление заработной платы сотрудникам проекта и т.д. По такой же примерно форме строится и бюджет движения денежных средств проекта, только статьи в нем удобнее привязать к субъектам проекта – получателям денежных средств. Основанием для отражения исполнения бюджета будут наличный или безналичный расход денежных средств.

Планирование IT-затрат подразделений, предприятия в целом, а также затрат на содержание IT-службы сходно между собой. Имея представление о совокупных инвестициях (затратах) на автоматизацию, их доле в выручке предприятия, можно проводить сравнительный анализ IT-активности компании по отношению к другим предприятиям, в том числе из аналогичной отрасли. Особенно это актуально для организаций, где роль информационных технологий первостепенна (банки, страховые компании, торговля, высокотехнологичные производства и т.д.). Одним из вариантов представления IТ-бюджета может быть разбивка по статьям затрат, непосредственно относящихся к информационным технологиям (табл. 2).

Оценка затрат и инвестиций может производиться как по статьям бюджета, так и по характеру расходования средств (инвестиции, текущие расходы, расходы будущих периодов); по периодам (годам, кварталам, месяцам); по результатам автоматизации. Определять доход от вложений в информационные технологии можно через следующие показатели³:
1. Экономия от снижения простоев автоматизированной системы за год.
2. Потери за год вследствие недостатка или неоперативного представления информации.
3. Экономия от снижения трудоемкости стандартных управленческих операций.
4. Оборачиваемость запасов, незавершенного производства, дебиторской задолженности и т.д.

Во многих случаях автоматизация бюджетирования является универсальным инструментом планирования, учета и анализа вложений и может использоваться большинством предприятий, желающих держать затраты на информационные технологии под надлежащим контролем.

¹ По данным компании Gartner.
² По данным компании Forrester.
³ Подробнее об этом читайте также «Как оценить эффективность проекта автоматизации» («Финансовый директор», 2007, № 11 или на сайте www.fd.ru/fd). – Прим. ред.

Опыт наших сотрудников в проектах развития территории и в получении государственной поддержки:

• 11 индустриальных, агро-, пром.парков, технопарков и 2 ТОСЭР ДВ получили целевые бюджетные средства на инфраструктуру,
• 15 проектов получили статус резидентов ТОСЭР и ОЭЗ,
• аккредитовано 15 промышленных площадок и парков при РОИВ - несколько муниципальных земельных участков переданы инвесторам в аренду - без проведения торгов
• 2 кластера - получили средства порядка 25 миллионов рублей на орг.деятельность и более 1,5 млрд на совместные проекты по МПиТ РФ
• более 400 проектов получили различные субсидии, льготы на сумму более 5 миллиардов рублей (не считая полученные земельные участки, одобрение властей, преференции, заемные средства льготные (под низкую ставку) или по среднерыночным ставкам

Об этих и других проектах

Еще информация об опыте компании Верное решение