1. Нездоровые амбиции 2. Неумение выгодно отличаться от конкурентов 3. Неприятие критики 4. Финансовая неграмотность 5. Разные цели у членов команды 5 причин, которые приводят стартапы в «долину смерти»

5 причин, которые приводят стартапы в «долину смерти»

https://trends.rbc.ru/trends/education/

Большинство стартапов встречаются с «долиной смерти», и лишь единицы ее преодолевают. Рассказываем, почему так происходит и как избежать гибели проекта на ранней стадии
Об авторе: Станислав Триерс, руководитель Центра сетевых акселерационных программ Платформы НТИ.

«Долиной смерти» называется период в развитии стартапа, когда он еще не начал зарабатывать на своем продукте, но тратит полученные на его развитие в рамках инвестиций, грантов или других вложений деньги. Если проект не может найти первых заказчиков и потребителей, он «банкротится» и закрывается. Считается, что «долину смерти» преодолевают только 10% созданных на проектов. Причин, по которым это происходит, много, и у каждого стартапа они свои. Я выделяю пять самых распространенных.

1. Нездоровые амбиции
Завышенные ожидания к продукту, концентрация только на нем, и разочарование при отсутствии клиентов «здесь и сейчас» — это все ведет к попаданию стартапа в кризис, а при отсутствии правильных действий в такой ситуации, он не сможет его преодолеть.

Решение:

• изучить рынок, для которого создается проект,
• проанализировать потребности потенциальных потребителей и удовлетворение их продуктом/услугой,
• быть готовым внести изменения в проект и адаптировать его под запросы и нужды клиентов.

2. Неумение выгодно отличаться от конкурентов
Конкуренты есть практически у любого продукта. Если их нет сегодня, это не значит, что они не появятся завтра. Стартап, который не может сформулировать преимущества своего продукта, ответить на вопросы, почему его стоит покупать, маловероятно сможет привлечь большое количество клиентов. Отсутствие стратегии по привлечению покупателей продукта не окажет положительного эффекта на развитие бизнеса.

Решение:
заблаговременно сформулировать преимущества продукта, определить его ключевые и уникальные особенности,
выработать стратегию по привлечению внимания клиентов к решению.

3. Неприятие критики
Обратная связь — важная составляющая на пути успешного развития проекта. Она помогает работать над слабыми сторонами продукта. Когда стартап не принимает обратную связь, то бизнес становится статичным и неинтересным для клиентов.

Решение:

• запрашивать обратную связь у клиентов и партнеров,
• обратиться за помощью, оценкой продукта к эксперту отрасли или специалисту по росту бизнеса.

 

4. Финансовая неграмотность
Отсутствие запланированного бюджета на развитие и продвижение продукта может привести к тому, что стартап в один момент останется без финансов и возможности для дальнейшего существования. Кроме того, кризис приходит и при чрезмерных тратах, не влияющих на активное и продуктивное развитие решения.

Решение:
планировать бюджет на год вперед и с минимальными денежными затратами на начальном этапе развития проекта,
заранее определить источники финансирования проекта в случае возможных и непредвиденных трудностей с финансами.

5. Разные цели у членов команды
Дружная команда, горящая общей идеей, у каждого члена которой есть своя зона ответственности, — важная составляющая на пути к успеху в любом деле, тем более в предпринимательстве. В «долину смерти» попадают стартапы, в команде которых сотрудники видят развитие решений по-разному. Еще одна причина: одни члены команды думают о продукте и готовы работать над ним даже в кризис, а другие пришли в проект исключительно ради заработка и готовы покинуть его при первых сложностях.

Решение:
собрать сильную команду увлеченных одной идеей специалистов, которые готовы будут работать над продуктом не только в легкие, но и в сложные времена,
четко распределить обязанности и роли участников стартапа в работе над решением.

Обновлено 07.10.2022
Текст Станислав Триерс
Подробнее на РБК:
https://trends.rbc.ru/trends/education/633fcecc9a794732728e31dc

Инновации
Из стартапа в «единороги»: как бизнесу избежать ошибок и успешно расти

В новом эпизоде подкаста «Что изменилось?» вместе с экспертами мы выяснили, как стартапу не провалиться на этапе проверки гипотезы, почему не стоит избегать международного рынка и где теперь искать финансирование

Таймлайн беседы
1:51 — Что будет со стартапами в России

6:30 — Где стартапам искать инвестиции сейчас

10:36 — Что делать технологическим стартапам, если не хватает комплектующих

13:23 — На какие страны фаундерам стоит обратить внимание

26:23 — Можно ли разделить бизнес: частично остаться в России, частично уйти на рынок другой страны

Гости выпуска:

Сергей Романцев — ведущий подкаста, техноблогер.
Дмитрий Курин — директор МТС по инновациям и инвестициям.
Сергей Гостевских — CEO технологической компании-разработчика Varwin.

Хайлайты выпуска
Где стартапам искать инвестиции
Согласно подсчетам, за 2021 год на рынке российских венчурных операций было заключено 217 сделок. Цифра кажется небольшой, однако Дмитрий рассказал, что это рекордный показатель для России, и добавил, что во всем мире сейчас наблюдается тенденция на кратное снижение оценок стартапов, а значит и вложений в них.

Источники финансирования, несмотря на общий тренд, все еще можно найти. Есть три способа сделать это:

Обратиться к корпорациям, которые развивают свою цифровую экосистему — например, МТС.
Найти государственные источники финансирования.
Использовать частные инвестиции и помощь «бизнес-ангелов».
Почему некоторые стартапы проваливаются
Сергей Гостевских объяснил, что понятие «пилотный проект с корпорацией» используют неправильно. Фаундеры должны понять, что провести пилот — означает подтвердить гипотезу готового проекта. Дмитрий Курин заметил, что разработчикам стоит стремиться стать партнерами компании, которая в них вкладывается, а не только использовать ее платформу как поле для экспериментов.

Стоит ли компаниям выходить на зарубежный рынок
Эксперты говорят, что теоретически компании могут разделить бизнес и выйти сразу на несколько рынков. Тем не менее, это потребует больших ресурсных и финансовых вложений. К тому же, не все учитывают, что за границей другая модель потребления, поэтому для начала нужно изучить нишу. Курин рассказал, что на данный момент российские компании смотрят в сторону:

Латинской Америки (Бразилия),
Юго-Восточной Азии (Вьетнам, Сингапур),
Африки,
Ближнего Востока (ОАЭ, Саудовская Аравия).
Если есть возможности, бояться масштабировать идею не стоит: чтобы стать «единорогом», в какой-то момент компании все равно придется занять свое место на международной арене. В истории стартапов с российскими корнями есть удачные примеры такого решения — например, Revolut, inDriver и Miro.

Обновлено 25.05.2023
Текст
Редакция РБК Трендов

Инновации
Как перестроить компанию с опорой на сильные стороны сотрудников

Почему стоит развивать именно сильные качества сотрудников, как узнать их таланты и выстроить в команде эффективную, но комфортную для всех работу?
Об эксперте: Алексей Баранов, сертифицированный коуч в методологии Gallup StrengthsFinder, Executive coach, CEO компании по развитию команд CrewMakers. Работает с такими клиентами, как «Авито», ЦИАН, «Сбер», Mail.ru.

Главный актив компании — ее сотрудники, и хороший менеджер должен этот актив оберегать и развивать. У всех работников есть свои слабые и сильные стороны, и кажется, что для работы важно в первую очередь избавиться от всех слабостей, но исследования говорят об обратном.

Фокусируемся на сильных сторонах
Человеку неприятно осознавать, что он чего-то не умеет или делает хуже других. Мысли об этом могут ударить по самолюбию, снизить самооценку и вызвать страх: условный работодатель не простит отсутствие конкретного навыка. Сотрудник пытается совершенствоваться, возможно, в малознакомой теме. Он нервничает, тратит много сил и времени, чтобы разобраться в новом материале, и впадает во фрустрацию, когда не может быстро получить желаемый результат.

В итоге человек не чувствует себя важным звеном в компании, не видит смысла в своей работе. Снижается вовлеченность и работоспособность. Все это вместе с рекордно высоким уровнем стресса последних лет приводит к выгоранию и порой к увольнению.

В 2022 году, по данным американского института общественного мнения Gallup, только 23% сотрудников во всем мире чувствовали свою вовлеченность в работу компании. И это рекордное значение! В 2020 году из-за пандемии вовлеченность в мире снизилась до 20%, а минимальная отметка в 12% приходилась на 2009 год. А 51% сотрудников, согласно исследованию Gallup за 2022-й, находятся в пассивном или активном поиске новой работы.

Чтобы сберечь самооценку коллег, вовлечь их в рабочий процесс и повысить работоспособность, менеджеру следует сосредоточиться на сильных чертах своих подчиненных. Развивать талант куда проще: не надо преодолевать себя, с нуля запоминать большие объемы информации, и ошибок исправлять придется заметно меньше. Человек продолжает заниматься тем, что ему нравится. Он чувствует, как растет его экспертность и ценность как работника. Также исследование американских психологов говорит, что фокусировка на преимуществах делает сотрудника счастливее и улучшает его работоспособность.

Как узнать таланты сотрудников
Для начала можно оценить навыки сотрудника, задав ему пять вопросов:

Что, на ваш взгляд, вы можете сделать хорошо, но еще не сделали?
После какой деятельности вы думаете: «Не могу дождаться, чтобы сделать это снова»? Или какие активности вас радуют на работе и вне ее?
Что вы делаете настолько хорошо, что вам можно уже не объяснять задачу?
Про что окружающие говорят, что это у вас получается?
От какой работы вы теряете счет времени?
Также можно воспользоваться одной из методологий в зависимости от вашего запроса: например, тест Clifton StrengthsFinder позволит определить приоритетные навыки, MBTI и DISC помогут узнать тип личности и темперамент сотрудника, а Hogan подойдет для менеджеров, чтобы оценить, подходит ли человек на должность и как выстроить траекторию развития. Можно найти бесплатные версии некоторых тестов либо приобрести индивидуальные или комплексные решения для компании (цена может варьироваться в районе 50–100 тыс. руб., или $60–100).

Gallup Clifton StrengthsFinder
177 вопросов, по 20 секунд на каждый, отвечать надо интуитивно. Этот тест, разработанный педагогом-психологом Дональдом Клифтоном, позволяет:

выявить, к каким из 34 талантов вы и ваши сотрудники более предрасположены (например, эмпатия, адаптивность, обучаемость);
упорядочить весь массив знаний в голове;
показать область, в которой вы наиболее сильны;
подсветить черты характера, которые вы раньше недооценивали (понимать последнее особенно важно для командной работы);
увидеть темные стороны талантов (например, сотрудник-ачивер, жестко настроенный на достижение цели, может излишне контролировать работу коллег, чем будет мешать им и провоцировать на конфликт).
Достоверность теста составляет 95%.

MBTI
Индикатор типов Майерс — Бриггс включает 94 вопроса, которые позволят понять, к какому из 16 типов личности относится сотрудник: фактически с помощью теста определяется, как человек смотрит на мир и принимает решения. Многие европейские компании делают MBTI тест для более эффективного формирования команд. У теста четыре шкалы («ориентация сознания», «ориентация в ситуации», «основа принятия решений», «способ подготовки решений»), на пересечении которых формируется 16 типов личности. Тест помогает определить особенности человека, связанные с его характером, поведением, когнитивными способностями. Зная свои и чужие темпераменты, коллеги (сотрудники, HR, руководитель) смогут лучше понять окружающих и проще найти подход друг к другу, а также к клиентам и бизнес-партнерам. По данным журнала Psycologies Today, более 80% компаний из списка Fortune 500 используют этот тест при найме сотрудников.

Hogan Assessment Systems
Этот тест рассчитан уже на менеджеров высшего звена и руководителей. Три блока, в сумме около полутора часов. Тестирование позволяет:

оценить карьерные риски при найме кандидата на позицию уровня N и N-1;
помочь новому руководителю интегрироваться в компанию;
скорректировать взаимодействие в управленческой команде;
наметить планы развития руководителей высшего звена и сотрудников с высоким потенциалом.
DISC
В названии зашифрованы четыре черты: доминирование, влияние, стабильность и уступчивость. Одна из самых известных методологий для определения лидерства, разработанная психологом Уильямом Марстоном. Самое простое, но в то же время одно из самых точных тестирований в мире. Точность диагностики при стандартном собеседовании обычно составляет 15%, в то время как DISC определяет тип личности с точностью 60–90%.

У теста всего две оси. Одна указывает на поведение: активное или пассивное. Другая — на то, как человек воспринимает окружающую среду. В основе теста лежит гипотеза о том, что в зависимости от восприятия среды как дружественной или агрессивной люди будут вести себя активно или проявлять пассивность. В результате формируется четыре типа личности: доминирующие, влияющие, устойчивые, соответствующие.

При этом тест не оценивает эмоциональный интеллект, а только указывает на тип поведения человека. Следует также помнить, что при переходе из одной компании в другую, а также при сильных изменениях в жизни следует пройти тест DISC повторно. Потому что результаты могут меняться.

Mind Format
Нейросеть Mind Format анализирует ответы сотрудников и помогает оценить навыки и спрогнозировать дальнейшее поведение человека в сфере управления или продаж. ИИ проходил обучение на реакциях 100 тыс. реальных людей и научился определять качества команды с точностью 97%.

Выбор методологии
При выборе перечисленных методологий следует помнить про базовые правила:

Необходимо создать условия, чтобы сотрудники не волновались и не давали ложные ответы, например, из страха увольнения. Для этого работодатель должен провести брифинг и объяснить, зачем нужен тест.
Важно, чтобы сотрудник проходил тестирование в спокойном состоянии, а не в состоянии эмоционального выгорания или, наоборот, напряжения.
Не стоит принимать кадровые решения, основанные только на результатах теста. Для более эффективного принятия решений необходимо провести командные и стратегические сессии с профессиональным фасилитатором.
Команду следует формировать из людей разного профиля, чтобы сотрудники взаимодополняли друг друга и делали коллектив устойчивее.
Что делать дальше
Когда вы разобрались с сильными и слабыми сторонами команды, следует применить эти знания на практике. Например, чтобы продумать дальнейшее развитие перспективного сотрудника или сбалансированно распределить обязанности. Возможно, пока один коллега долго и нервно не может решить поставленную задачу, другой — с более подходящими навыками — решит ее на раз.

Так, на корпоративных сессиях мы предлагаем сотрудникам оценить свой заряд энергии по шкале от нуля до десяти, и средний показатель обычно колеблется в районе шести-семи баллов. То есть 30–40% от всех задач, с которыми работает команда, не ресурсные, отнимают слишком много сил. Если грамотно перераспределить нагрузку — делегировать полномочия с учетом талантов и слабостей сотрудников, использовать приложения для напоминания и отслеживания прогресса по задачам, — заряд энергии может подняться до восьми-девяти баллов.

Например, на командной сессии мы проговариваем, что у каждого человека есть задачи, которые связаны с его сильными сторонами, а есть те, которые не связаны.

Я предлагаю каждому сотруднику применить «фотографию рабочего дня». Этот метод позволяет понять, сколько времени в течение рабочего дня уходит на ту или иную задачу. Две недели команда смотрит и документирует, на что уходит их рабочее время. К концу срока мы вновь собираемся, и уже каждый понимает: что соответствует его сильным сторонам, а что связано со слабыми — отвлекает и даже разрушает.

После мы делаем так называемую биржу задач. Сотрудники рассказывают, например:

— Мне очень тяжело дается брифинг агентств. А вот генерировать идеи и просчитывать проекты — это вот мое. Так что хотел бы кому-нибудь передать брифовку агентств.

— А я как раз мечтаю брифовать агентство, а история с аналитикой вообще не моя.

— Я готов забрать аналитику, но точно больше не хочу общаться с клиентами.

И так далее: все делятся своими наблюдениями и ощущениями и предлагают обменяться обязанностями.

Достаточно сократить 15% нересурсных задач — перераспределить их, и уровень энергии, продуктивность и общая эффективность команды вырастут. Так, одна команда, в которой было около 40% выгоревших сотрудников, спустя пару месяцев отметила, что все наполнены энергией, а еще и задачки закрываются с очень хорошим перфомансом.

Универсальный сотрудник — такой человек-оркестр, или швейцарский нож, дилетант широкого профиля — никогда не заменит команду из разных профессионалов. На то команда и нужна, чтобы каждый был на своем месте. Не надо из талантливого изобретателя делать посредственного руководителя. Если у вашего главного программиста проблемы с общением, помогите ему подтянуть soft skills до минимально необходимого уровня, но не пытайтесь насильно превратить его в коммуникатора, лучше инвестируйте ресурсы в его hard skills — ради них вы его нанимали.

И самое главное, чтобы сохранить вовлеченность сотрудников, не игнорируйте их способности, прислушивайтесь к их предложениям. Дайте им почувствовать, что их мнения и экспертиза важны и для команды, и для бизнеса в целом.

Еще раз: как построить компанию на талантах сотрудников
Обращайте внимание на сильные стороны ваших сотрудников: это поможет снизить выгорание и повысить вовлеченность и работоспособность.
Спросите у сотрудников, что дается им лучше всего, чем они занимаются с большим интересом.
Проведите тестирование Clifton, Hogan, DISC, MBTI или другое. Объясните коллегам, зачем это нужно, и не опирайтесь только на результаты тестов.
Оптимизируйте разделение обязанностей в зависимости от навыков. Формируйте разностороннюю команду.
Прислушивайтесь друг к другу и не бойтесь признать, что вы чего-то не умеете или умеет плохо.

Обновлено 18.10.2023
Текст
Алексей Баранов

Подробнее на РБК:
https://trends.rbc.ru/trends/innovation/652ce15a9a7947a8a4ed0597