АО «РВК» – государственный фонд фондов, институт разви-тия Российской Федерации. Основные цели деятельности АО «РВК»: стимулирование создания в России собствен-ной индустрии венчурного инвестирования и исполнение функций Проектного офиса Национальной технологиче-ской инициативы (НТИ). Уставный капитал АО «РВК» состав-ляет более 30 млрд руб. 100% капитала РВК принадлежит Российской Федерации в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом Российской Фе-дерации (Росимущество). Общее количество фондов, сфор-мированных АО «РВК», достигло 22, их суммарный размер – 33 млрд руб. Доля АО «РВК» – 20,4 млрд руб. Число одобрен-ных к инвестированию фондами РВК инновационных ком-паний достигло 214. Совокупный объем проинвестирован-ных средств – 17,7 млрд руб.
Сайт: www.rvc.ru
Бизнес-инкубатор ВШЭ – структурное подразделение Выс-шей школы экономики, первый студенческий инкубатор в России, площадка по развитию предпринимательства и поддержке стартапов, развитию инновационной экоси-стемы в стране. Входит в топ-25 сильнейших университет-ских инкубаторов мира по версии UBI Global 2015.
Сайт: www.inc.hse.ru
Оглавление
1. Бизнес-инкубатор, акселератор, технопарк:
основные понятия и ключевые отличия.......................................................................................... 7
2. Организационные процессы бизнес-инкубаторов.............................................................. 12
2.1 Бизнес-модель................................................................................................................................................... 12
2.2 Типовая инкубационная программа............................................................................................. 13
2.3 Типовой набор сервисов бизнес-инкубатора...................................................................... 17
2.4 Команда бизнес-инкубатора................................................................................................................. 17
3. Организационные процессы акселераторов.............................................................................. 20
3.1 Бизнес-модель акселератора............................................................................................................. 20
3.2 Типовая акселерационная программа....................................................................................... 21
3.3 Типовой набор сервисов акселератора.................................................................................... 26
3.4 Команда акселератора............................................................................................................................... 27
4. Рекомендации по построению основных
бизнес-процессов при работе с резидентами.......................................................................... 30
4.1 Привлечение резидентов:
каналы, способы коммуникации и мероприятия............................................................ 30
4.2 Работа с резидентами: трекинг и менторство................................................................... 42
4.3 Построение сообщества вокруг бизнес-инкубатора и
акселератора: вовлечение экспертов, инвесторов и партнеров...................... 43
5. Общие рекомендации по повышению эффективности
деятельности бизнес-инкубаторов и акселераторов....................................................... 48
Введение
Данные методические указания созданы для руководителей бизнес-инку-баторов, акселераторов и технопарков, а также тех, кто находится в про-цессе создания подобных структур. Рекомендации основаны на резуль-татах исследования «Национальный сравнительный анализ 2016/17: оценка эффективности российских бизнес-инкубаторов и акселерато-ров»1, проведенного в октябре-ноября 2016 года АО «РВК» совместно с АНО «Проекты для будущего», НИУ ВШЭ и UBI Global, а также на основе методических материалов, разработанных АО «РВК» и Бизнес-инкубатором НИУ ВШЭ в рамках курса повышения квалификации для специалистов бизнес-инкубаторов и акселераторов, проведенного в октябре-декабре 2016 года.
Инновационная экосистема России имеет свою специфику по сравнению
с экосистемами других стран, что приводит к отличиям в функциони-ровании некоторых типов инфраструктурных организаций от их ино-странных аналогов. Например, в российской экосистеме большинство бизнес-инкубаторов работают с проектами более ранних стадий с точки зрения жизненного цикла нежели бизнес-акселераторы, хотя в Европе и США ситуация обратная.
Данное руководство вобрало в себя лучшие практики в области стратеги-ческого планирования деятельности бизнес-инкубаторов и акселераторов, формированию команды организации, а также примеры образовательных программ и форматов мероприятий для различных целевых аудиторий. Также затронуты вопросы, касающиеся работы с целевыми сообществами и привлечения аудитории.
Работа любого инкубатора и акселератора включает в себя три основных бизнес-процесса:
1. Привлечение потенциальных компаний-резидентов.
2. Развитие резидентов.
3. «Продажа» выпускников.
1 Отчет доступен по ссылке http://www.rvc.ru/upload/iblock/4b1/UBI_Global-Russia-Impact_Assessment_ University-Linked_Business_Incubators_Accelerators_RU.pdf
В текущем документе затронуты первые два из трех основных бизнес процес-сов, поскольку третий процесс сильно зависит от выбранной организацией стратегии и специфики проектов, с которыми она работает.
Следует понимать, что любой инкубатор или акселератор должен быть вклю-чен в своеобразную «пищевую цепочку», где на входе находятся проекты
с определенным набором характеристик, а на выходе – проекты с другим набором характеристик (обычно, способные развиваться в рыночных усло-виях) и организации, заинтересованные в этих проектах как клиентах в свою входящую воронку. Такими организациями-потребителями могут являться инвестиционные фонды, другие стартапы, средний и крупный бизнес.
Документ состоит из 5 разделов, которые смогут помочь выбрать опти-мальную модель функционирования организации поддержки малого биз-неса, так и ознакомиться с лучшими практиками по построению основ-ных бизнес-процессов, связанных с привлечением и развитием компаний ранних стадий развития.
В первом разделе приводится классификация организаций инфраструктуры инновационной поддержки, их сходства и отличия.
Второй и третий раздел посвящен бизнес-моделям, типовым программам развития и требованиям к командам бизнес-инкубаторов и акселераторов.
В четвертом разделе содержатся лучшие практики по построению основных бизнес-процессов, касающихся привлечения и развития компаний-рези-дентов.
Заключительный пятый раздел содержит общие краткие рекомендации, ка-сающиеся эффективности работы бизнес-инкубаторов и акселераторов.
1. Бизнес-инкубатор, акселератор, технопарк: основные понятия и ключевые отличия
Инфраструктурная организация поддержки субъектов малого и сред-него предпринимательства1(далее«инфраструктурная организация») –организация, обеспечивающая условия для создания субъектов малого и среднего предпринимательства и оказывающая им поддержку. К числу инфраструктурных организаций относятся центры и агентства по развитию предпринимательства, государственные и муниципальные фонды под-держки предпринимательства, фонды содействия кредитованию (гарантий-ные фонды, фонды поручительств), инвестиционные фонды, технопарки, научные парки, бизнес-инкубаторы, центры коммерциализации технологий, центры коллективного доступа к высокотехнологичному оборудованию, инжиниринговые центры, центры прототипирования и промышленного дизайна, центры трансфера технологий и другие.
Акселератор2–организация,цель которой интенсивное развитие ком-паний через менторство, обучение, финансовую и экспертную поддержку
в обмен на долю в капитале акселерируемой компании. Задача акселерато-ра – в короткие сроки (обычно менее полугода) увеличить капитализацию портфельных компаний (за счет привлечения новых раундов инвестиций или кратного роста ключевых показателей). Обычно бизнес-модель акселе-ратора строится на выходе из капитала портфельных компаний с высоким мультипликатором, поэтому большинство акселераторов работают с тех-нологическими компаниями ранних стадий (в инвестиционной термино-
логии Pre-seed и Seed).
Основной процесс – кратный рост ключевых показателей компаний-рези-дентов.
Бизнес-инкубатор3–организация,занимающаяся поддержкой бизнес-про-ектов на всех этапах развития: от проработки идеи до её коммерциализации. Задача бизнес-инкубатора – создать для проектов условия, повышающие их
1 источник Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ
2 источник Cohen, Susan. «What Do Accelerators Do? Insights from Incubators and Angels». Innovations.
8 (3-4): 19–25. doi:10.1162/inov_a_00184.
3 источник http://www.businessdictionary.com/definition/business-incubator.html, https://www.dmoz. org/Business/Small_Business/Start_Up/Incubators
8 
Бизнес-инкубатор, акселератор, технопарк: основные понятия и ключевые отличия
Бизнес-инкубатор, акселератор, технопарк: основные понятия и ключевые отличияшансы стать финансово-устойчивыми бизнесами. Обычно это достигается за счет предоставления комплексного набора услуг, включающего консалтинг, менторство, обучение, экспертную поддержку, предоставление офисных
и производственных площадей, набор поддерживающих сервисов (бухгал-терия, юридические услуги и другое).
Основной процесс – повышение выживаемости компаний-резидентов.
Технопарк1–научно-технологический комплекс,цель которого–обеспе-чение ускоренного развития высокотехнологичных отраслей экономики. Представляет собой объект инфраструктуры для технологических компа-ний, оказывающий резидентам широкий спектр услуг, направленный на снижение издержек и устойчивый рост ключевых показателей. Обычно технопарки, в отличие от бизнес-инкубаторов и акселераторов, фокуси-руются на компаниях более поздних стадий, поэтому обучение, бизнес-консалтинг, менторская и экспертная поддержка резидентов не являются ключевыми услугами. При этом как крупный объект инфраструктуры тех-нопарк может иметь в своем составе инкубаторы и акселераторы для формирования устойчивого входящего потока заявок на резидентство из числа их выпускников.
Важно понимать, что инфраструктурная организация должна регулярно проводить исследование рынка аналогичных услуг с целью формирования уникального набора компетенций и услуг, которого предпринимателям сложно или невозможно получить в других местах. Из этого следует, что на-бор сервисов инфраструктурной организации меняется с течением време-ни в зависимости от внешних факторов. Например, ранее бизнес-инкуба-торы в России создавались с целью предоставления дешевых помещений
и офисной техники для предпринимателей, а набор сервисов был зачастую ограничен бухгалтерскими и юридическими услугами. Сейчас же во многих регионах отсутствует проблема с поиском дешевых помещений для аренды, а юридические и бухгалтерские услуги стали более доступны для начинаю-щих предпринимателей с ростом предложений на рынке и автоматизации, что привело к изменению наборов услуг во многих бизнес-инкубаторах. Наиболее востребованными на текущий момент2 услугами являются кон-сультационные услуги по построению устойчивой бизнес-модели, услуги
1 источник http://www.iasp.ws/knowledge-bites
2 актуально на январь 2017 года
9 Бизнес-инкубатор,акселератор,технопарк: основные понятия и ключевые отличияпо развитию бизнеса, помощь в привлечении финансирования, доступ к высокотехнологичному оборудованию.
При выборе стратегии организации и позиционирования на рынке важно понимать основные различия между разными типами инфраструктурных организаций. Сходства и различия между организациями, затрагиваемыми в данном документе, приведены в Таблице 1.
Таблица 1
Основные отличия между акселераторами, инкубаторами и технопарками: российский опыт
|
ОСНОВНЫЕ ВИДЫ УСЛУГ
|
АКСЕЛЕРАТОР
|
БИЗНЕС-
|
ТЕХНОПАРК
|
|
|
ИНКУБАТОР
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
Предоставление инвестиций
|
+
|
-
|
-
|
|
|
Бизнес-консультирование
|
+
|
+
|
+
|
|
|
и менторство
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
Техническое/технологическое
|
-*
|
-*
|
+
|
|
|
консультирование
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
Юридическое/патентное
|
-*
|
+*
|
+
|
|
|
консультирование
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
Аутсорсинг
|
-*
|
+*
|
+*
|
|
|
бухгалтерских функций
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
Предоставление
|
+*
|
+
|
+
|
|
|
оборудованных рабочих мест
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
Сдача помещений в аренду
|
-
|
+*
|
+
|
|
|
Помощь в привлечении
|
+
|
+
|
+
|
|
|
партнеров/инвесторов
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
Аутсорсинг
|
-
|
-
|
+
|
|
|
производственных функций
|
|
|||
|
|
|
|
|
* - возможны исключения
Данные таблицы 1 основываются, в том числе, на материалах исследования «Проблемы и решения: бизнес-инкубаторы и технопарки России».1
10 Бизнес-инкубатор,акселератор,технопарк:основные понятия и ключевые отличия
Особое внимание стоит уделить отличиям моделей бизнес-инкубатора и бизнес-акселератора, поскольку эти модели инфраструктурных органи-заций являются наиболее распространенными (таблица 2).
Таблица 2
Основные отличия между бизнес-инкубатором и акселератором
БИЗНЕС-ИНКУБАТОР АКСЕЛЕРАТОР
ИНФРАСТРУКТУРНЫЕ РАЗЛИЧИЯ
Предоставляет инфраструктуру
и базовый набор сервисов без доли в компании за плату. Цель – повышение процента выживаемости молодых компаний
Предоставляет краткосрочную интенсивную программу развития за долю в компании. Цель – максимально быстрый кратный рост оценки компании
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ПРОГРАММ
Долгосрочный период (до 3 лет) 
Краткосрочный период (3-6 месяцев)
Краткосрочный период (3-6 месяцев)
ТРЕБОВАНИЯ К ПРОЕКТАМ
Ранняя стадия развития
Ранняя стадия развития (от прототипа и первых продаж
(от идеи до масштабирования продаж) до начала масштабирования),
венчурная модель развития
ФОРМАТ РАБОТЫ С ПРОЕКТАМИ
Поддержка за счет ресурсов сообщества (другие предприниматели, консультанты, менторы, инвесторы, корпорации и т.д.)
Индивидуальная работа
экспертов с проектом и интенсивная образовательная программа
Как правило, государство и университеты
УЧРЕДИТЕЛЬ
Как правило, государство,
крупные компании,
«предприниматели-звезды», т.д
ПЕРИОДИЧНОСТЬ НАБОРА РЕЗИДЕНТОВ
|
Обычно нет привязки ко
|
2-3 раза в год
|
|
|
времени или происходят часто
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ВЫПУСК РЕЗИДЕНТОВ
|
|
Отдельные группы резидентов
по достижению целевых показателей или окончанию максимального срока нахождения
Весь набор одновременно, обычно сразу или спустя несколько месяцев после финальной презентации инвесторам (Демо дня)
11 Бизнес-инкубатор,акселератор,технопарк:основные понятия и ключевые отличия
БИЗНЕС-ИНКУБАТОР АКСЕЛЕРАТОР
ПРИМЕРЫ В МИРЕ
Y-combinator,
Plug and Play TechCenter (США), TechStars,
Aalto Venture Garage (Финляндия), 500 startups,
Startup Garage (Швеция), Bootcamp (США),
SETsquared (Великобритания), iMinds (Бельгия),
INiTS (Австрия) ITESM Accelerator Network (Мексика),
Numa (Франция)
ПРИМЕРЫ В РОССИИ
БИ Ингрия,
БИ ИТМО,
Первый городской
бизнес-инкубатор (СПб),
БИ НИУ ВШЭ,
БИ МГУ (Москва),
БИ Казанского ИТ-парка (Татарстан),
Lift (Астрахань),
Пери-Инновации (Махачкала)
GenerationS (разные города), ФРИИ (Москва), iDealMachine (СПб), Pulsar Ventures (Казань),
Numa (Москва),
Starta Capital (Москва и Нью-Йорк), Акселератор УРФУ (Екатеринбург)
Данные методические рекомендации относятся к деятельности бизнес-инкубаторов и акселераторов безотносительно их формы собственности
и отраслевой специфики. Так как деятельность бизнес-инкубаторов и аксе-лераторов, функционирующих на базе технопарков, не имеет значимой специфики, то такие объекты инфраструктуры в рамках настоящих методи-ческих рекомендаций не выделены в отдельную категорию.
2. Организационные процессы бизнес-инкубаторов
2.1 Бизнес-модель
На сегодняшний день существует множество бизнес-моделей и источников доходов инкубаторов. Большинство бизнес-инкубаторов в мире позицио-нируют себя как некоммерческие организации, целью которой не является извлечение прибыли. Согласно исследованиям1, проводимых UBI Global (глобально и в России2) и Фондом развития инноваций и бизнес-инкубатор-ства (в России), большая часть бизнес-инкубаторов были учреждены органа-ми государственной власти или университетами. Соответственно, зачастую модель предполагает целевое финансирование от учредителей.
Также среди источников доходов часто встречаются:
• софинансирование инкубационных программ со стороны корпораций;
• оказание услуг по проведению мероприятий;
• оказание услуг (консалтинг, юридические, бухгалтерские и т.п.) рези-дентам;
• сдача в аренду помещений резидентам;
• оплата резидентами инкубационных программ;
• проведение образовательных программ для внешней аудитории;
• оплата услуг по привлечению финансирования (обычно по модели «платы за успех»).
Обычно организация не ограничивается лишь одним источником дохода, а применяет сразу несколько из них.
В российских условиях построение устойчивой финансовой модели биз-нес-инкубатора – сложная задача. Наиболее успешные российские бизнес-инкубаторы получают целевое финансирование от учредителя (государ-ство или университет), а также используют практически все описанные
1 Отчеты об исследования доступны на сайтах http://ubi-global.com/store/ и http://www.ifbi.ru/research
2 Отчет доступен по ссылке http://www.rvc.ru/upload/iblock/4b1/UBI_Global-Russia-Impact_Assessment_ University-Linked_Business_Incubators_Accelerators_RU.pdf
13 Организационные процессыбизнес-инкубаторов
выше источники доходов. Бизнес-модели, в основе которых лежит взимание платы с резидентов, обычно не работают эффективно, поскольку в массе своей целевая аудитория (проекты ранних стадий) не является платежеспо-собной из-за того, что сами испытывают недостаток финансирования (на-ходятся в, так называемой, «Долине смерти»).
2.2 Типовая инкубационная программа
Инкубационная программа – форма поддержки предпринимательства,
в классическом понимании которой проектам самых ранних стадий обе-спечивается доступ к необходимым ресурсам для развития.
Одним из необходимых условий эффективной инкубационной программы является отбор участников и команд, способных к созданию собственного бизнеса, принятию решений и ответственности за свои действия.
Инкубаторы для работы с входящей воронкой формируют ряд критериев отбора проектов. На начальной стадии, этими критериями, как правило, выступают:
• наличие перспективной идеи бизнеса;
• наличие компетентной команды;
• наличие результатов практической деятельности у команды проекта (исследование рынка, прототип и т.п.);
• наличие юридического лица или регистрации как индивидуального предпринимателя.
Набор и отбор проектов на инкубационные программы, как правило, вклю-чает следующие стадии:
• формирование входящей воронки;
• прием заявок;
• экспертиза заявок (может быть двухэтапной и включать те же процеду-ры, что и в акселерационных программах, за исключением комплекс-ной правовой оценки объекта инвестирования);
• итоговое принятие решения.
14 Организационные процессыбизнес-инкубаторов
Основным отличием инкубационных программ от акселерационных явля-ется тот факт, что, как правило, в инкубаторах проекты находятся на разных стадиях развития , что приводит к отсутствию общих образовательных и консалтинговых программ.
Часто потребности резидентов бизнес-инкубатора могут удовлетворять-ся сформированным вокруг него сообществом без наличия в команде инкубатора специалистов в сфере образования и консалтинга . Есть примеры, когда подобного рода площадки, функционируют без нали-чия специально выделенной управляющей команды (например, сеть Gangplank1).
Не существует идеальных и тем более универсальных программ, которые подходили бы бизнес-инкубаторам любого типа. Обычно под цели кон-кретного набора резидентов и стейкхолдеров бизнес-инкубатор форми-рует собственную инкубационную программу.
Ключевые компоненты инкубационной программы:
• трекинг, коучинг и мониторинг прогресса;
• образовательный контент;
• доступ к сети контактов: предпринимателей, экспертов из индустрии, ангелов и инвесторов;
• упаковка под фондирование: индивидуальная подготовка к перегово-рам с инвесторами, юридическая поддержка.
Предпринимательские проекты часто не понимают свой рынок и своего потребителя. Это приводит к трате времени на проработку нежизнеспособ-ных бизнес-моделей, финансов, командного и личного ресурса участников проекта. Программы инкубации позволяет проектам на ранней стадии выявить своего потребителя, исследовать его потребности и понять актуаль-ность своей бизнес-модели.
Целью инкубационной программы можно назвать: дать участникам чет-кий план по созданию собственного бизнеса, либо дать им понимание, что выбранная ими бизнес-идея не жизнеспособна.
1 Информацию о сети можно найти на сайте http://gangplankhq.com
15 Организационные процессыбизнес-инкубаторов
Участников инкубационных программ можно разделить на несколько групп:
1. «Начинающие предприниматели»: учащиеся или недавние выпуск-ники вузов, наемные работники без опыта запуска бизнеса. Обычно имеют идею технологического проекта и команду на стадии форми-рования, при отсутствии понимания, какам образом стоит развивать проект и где находить ресурсы.
2. «Серийные предприниматели»: взрослые основатели с опытом корпо-ративного управления или с опытом развития собственного бизнеса. Обычно желают минимизировать риски при запуске нового направле-ния или продукта.
Инкубационная программа представляет собой комплекс решений для стартапов, направленный на исследование и тестирование потребителя, рынка и продукта, разработку жизнеспособной бизнес-модели и соверше-ние первых продаж проектами-резидентами.
16 Организационные процессыбизнес-инкубаторов
Таблица 3
Вариант структуры инкубационной программы:
|
Срок
|
Задачи
|
Механика работы внутри этапа
|
1. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП (ПРЕИНКУБАЦИЯ)
|
выявить, способность
|
• ограниченный доступ к сервисам
|
|
|
инкубационной программы;
|
|
|
|
команд работать над
|
• постановка целей и задач для каждого
|
|
|
1 месяц задачами, отсеять
|
|
|
|
проекта;
|
|
|
|
нежизнеспособные
|
|
|
|
• контроль выполнения задач по каждому
|
|
|
|
команды
|
|
|
|
|
проекту
|
|
РЕЗУЛЬТАТ ПО ИТОГАМ ЭТАПА:
набор жизнеспособных команд, которые можно переводить
в основную инкубационную программу
2. ИНТЕНСИВНАЯ ИНКУБАЦИЯ (АКСЕЛЕРАЦИЯ)
довести команды от 3 до 6 до желаемой стадии месяцев (первые или массовые
продажи, внедрения и др.)
• образовательная программа (обычно базируется на методологии Lean LaunchPad1
или Disciplined Entrepreneurship2);
• консультации с менторами и экспертами;
• нетворкинг и общение с командами, инте-ресантами, потенциальными клиентами;
• подготовка к финансированию
РЕЗУЛЬТАТ ПО ИТОГАМ ЭТАПА:
команды, осуществляющие собственную деятельность без постороннего вмешательства и консалтинга; привлеченные инвестиции в проекты
3. ИНКУБАЦИЯ БИЗНЕСА
помочь командам
до 2 лет недостающими ресурсами
по запросу
• формирование индивидуальных тактических и стратегических целей для команды на период этапа;
• нетворкинг и общение с командами, инте-ресантами, потенциальными клиентами;
• помощь с продвижением и получением финансирования;
• индивидуальная помощь командам исходя из их запросов
РЕЗУЛЬТАТ ПО ИТОГАМ ЭТАПА:
команды, осуществляющие стабильно безубыточную
деятельность без посторонней помощи
1 Подробнее о курсе по ссылке: https://steveblank.com/category/lean-launchpad/
2 Подробнее о курсе по ссылке: http://disciplinedentrepreneurship.com/
17 Организационные процессыбизнес-инкубаторов
2.3 Типовой набор сервисов бизнес-инкубатора
В бизнес-инкубатор нередко попадают проекты самых разных стадий. Реги-ональная специфика, а также специфика государственных бизнес-инкуба-торов часто не позволяет набирать проекты на самых ранних стадиях (от стадии идеи), что влечет за собой необходимость работать уже с существу-ющими и чего-то достигшими бизнес-единицами. Часто бизнес-инкубатор принимает форму своеобразного ресурсного хаба. Это значит, что в инку-баторе сосредоточены точки доступа к возможностям развития для компа-ний поздних и ранних стадий.
В типовой набор сервисов для команд бизнес-инкубаторов можно включить:
• предоставление рабочих мест и инфраструктуры (офисная техника, офисные помещения, производственные площади);
• экспертный консалтинг (командой бизнес-инкубатора и/или с привле-чением внешних экспертов);
• образовательная программа (лекции, мастер-классы, семинары);
• консультации по заполнению грантовых и конкурсных документов;
• консультации юристов и/или специалистов по бухгалтерской отчетности.
Реже в бизнес-инкубаторах встречаются следующие сервисы:
• доукомплектование команды;
• подготовка к фондированию;
• обеспечение участия в отраслевых мероприятиях;
• pr-поддержка;
• подготовка к выходу на новые рынки (в т.ч. зарубежные);
• построение индивидуальной траектории развития для команд.
2.4 Команда бизнес-инкубатора
Приведенная структура представляет собой базовый пример организаци-онной структуры. Один сотрудник может исполнять несколько ролей, если это возможно, учитывая компетенции и загрузку. В структуре не учтены вспомогательные штатные единицы, которые характерны любым другим организациям (бухгалтер, обслуживающий персонал и т.п.).
18 Организационные процессыбизнес-инкубаторов
Почти все сотрудники, скорее всего, будут иметь ненормированный график работы в связи с особенностями отрасли.
Эксперты, менторы, консультанты, коучи , тренеры, специалисты узкого профиля обычно находятся вне штатного расписания и привлекаются на временной основе.
Таблица 4
Ключевые штатные единицы
Ключевые задачи 
Требования
Требования
1. СТРАТЕГ
формирование стратегии и тактики организации, поиск финансирования
и партнеров, выстраивание KPI организации
и контроль хода их выполнения
желателен предпринимательский опыт
(возможно, предпринимательство внутри
компании), результатом которого
стало появление компании со штатом от 5 человек, опыт в проектном управлении, знание методологии Lean Startup, комму-никабельность, стрессоустойчивость
KPI:
выполнение финансовых показателей, выполнение KPI, заложенных в миссию и (или) определенных спонсорами
2. МЕНЕДЖЕР ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ПРОГРАММ
разработка методик инкубации,
поиск лекторов, экспертов и менторов, формирование плана образовательных мероприятий, анализ проблемного поля
желателен опыт создания стартапа или работы в нем, опыт в проектном управлении, знание методологии Lean Startup, коммуникабельность, стрессоустойчивость
KPI:
количество резидентов, успешно завершивших инкубационную программу (успешность определяется стратегией и миссией, например, привлеченными инвестициями, числом созданных рабочих мест, выручкой компании, капитализацией компании и т.п.), удовлетворенность резидентов программой
3. АККАУНТ-МЕНЕДЖЕР1 – МЕНЕДЖЕР ПО РАБОТЕ С РЕЗИДЕНТАМИ
коммуникации с резидентами
(сбор данных и запросов, уведомление
о подходящих конкурсах и мероприятиях, мониторинг деятельности), организация коммуникации проекта с экспертами, менторами и инвесторами
опыт в проектном управлении, знание методологии Lean Startup и умение проводить проблемные интервью, коммуникабельность
KPI:
частота коммуникаций с резидентами, количество коммуникаций резидентов с рынком
19 Организационные процессыбизнес-инкубаторов
Ключевые задачи Требования
Требования
4. МАРКЕТОЛОГ
привлечение ключевых аудиторий (резидентов, экспертов, менторов, инвесторов), продвижение резидентов инкубатора, позиционирование инкуба-тора и анализ конкурентной среды
желателен опыт работы в продуктовых компаниях, умение анализировать эффективность маркетинговых каналов
KPI:
количество и качество заявок в программу
5. МЕДИА-МЕНЕДЖЕР / PR
|
разработка информационных
|
опыт в журналистике,
|
|
|
сообщений инкубатора и резидентов
|
|
|
|
коммуникабельность
|
|
|
|
(рассылки, пресс-релизы), работа со СМИ
|
|
|
|
|
|
KPI:
показатель конверсии в информационных каналах, охват целевых аудиторий
|
|
6. EVENT-МЕНЕДЖЕР
|
|
|
|
|
организация мероприятий
|
опыт в event-сфере,
|
|
(внешних и внутренних)
|
коммуникабельность
|
KPI:
количество участников мероприятий и их удовлетворенность
7. АДМИНИСТРАТОР
|
решение бытовых вопросов, контроль
|
желателен опыт работы в сфере
|
|
|
делопроизводства, аккуратность,
|
|
|
|
бизнес-процессов и документооборот
|
|
|
|
коммуникабельность
|
|
|
|
|
|
KPI:
удовлетворенность резидентов площадкой и бизнес-процессами,
соответствие времени выполнения процессов регламентам
1 Подробнее о задачах и функционале этой роли в разделе 4.2
3. Организационные процессы акселераторов
3.1 Бизнес-модель акселератора
Как правило, бизнес-модель акселератора аналогична модели венчурных фондов, то есть, построена на получении доли в портфельных компаниях
с последующей их продажей (по стоимости превосходящей размер затрат на команду минимум в 10 раз). Соответственно, все процессы нацелены на получение этого результата, а получение выручки от оказания услуг рези-дентам является второстепенным. При этом, организация действует по вен-чурной модели и заранее рассчитывает, что большинство портфельных компаний не смогут показать ожидаемую доходность, но некоторые из них обеспечат сверхприбыль.
Несмотря на то, что продажа долей является основным предполагаемым источником дохода, акселераторы зачастую имеют и другие источники доходов:
• спонсорство со стороны корпораций и венчурных фондов поздних стадий;
• оказание услуг акселерации для непортфельных компаний;
• продажа методологии акселерации другим организациям.
Необходимость наличия дополнительных источников дохода обусловлена следующими факторами:
• доходность портфелей самых крупных и успешных акселераторов ред-ко превышает 10% годовых, что обычно недостаточно для того, чтобы покрыть расходы на интенсивную акселерацию проектов;
• от момента входа стартапа в акселератор до момента продажи взятой у него доли проходят длительные сроки (от 2 до 7 лет), что приводит к образованию «кассового разрыва».
В классическом венчурном фонде соотношение затраты на команду фон-да к общему объему средств доступных для инвестирования составляет
21 Организационныепроцессы акселераторов
порядка 2,5%1 в год (так называемый «management fee») для размера фонда от $15 млн. до $80 млн2. То есть при размере венчурного фонда с длительно-стью жизни 6 лет в $20 млн затраты на его операционную деятельность (зар-платы персонала, расходы на заключение и обслуживание сделок) составят порядка $3 млн.
Для акселератора затраты на команду оказываются еще выше, но модель пред-полагает более быстрый «выход» из портфельных компаний и более высокий процент успешных компаний в портфеле с точки зрения возврата инвести-ций. Это приводит либо к необходимости наличия у постоянно действующего акселератора большого инвестиционного капитала, либо к наличию дополни-тельных источников дохода помимо ожидания «выхода» из компаний.
Модель бизнес-акселератора можно разделить на две связанные между собой части: образовательно-консалтинговая программа и венчурный фонд.
Образовательно-консалтинговая программа с одной стороны позволяет компаниям быстрее повысить свои ключевые показатели, тем самым в ко-роткие сроки увеличить стоимость портфельных компаний. С другой стороны, регулярный мониторинг команд во время прохождения акселерационной программы позволяет получить ценную информацию о компаниях в до-полнение к оценке инвестиционной привлекательности («due diligence»), позволяющую снизить риски инвесторов более поздних стадий (в том числе и венчурного фонда самого акселератора).
3.2 Типовая акселерационная программа
Программы акселерации, в отличие от инкубационных программ, как пра-вило, более жесткие, структурированные и сфокусированные. Программа акселерации, в первую очередь направлена на то, чтобы за короткий срок (несколько месяцев), обеспечить кратный рост проектов и вывести их на новый уровень.
Одним из необходимых условий эффективной акселерационной программы является однородный подбор команд-участников. Все команды должны находиться примерно на одинаковой стадии развития.
22 Организационныепроцессы акселераторов
Для формирования однородной входящей воронки проектов, акселераторы формируют определенный список критериев отбора. Критерии отбора зависят от позиционирования конкретного акселератора, его сфокусиро-ванности на определенной отрасли, задач компаний-партнеров или заказ-чиков, от выбора тактики и общего состояния рынка.
Набор и отбор проектов на акселерационные программы, как правило, включает следующие стадии:
• формирование входящей воронки;
• прием заявок;
• экспертиза заявок;
• предварительный отсев и формирование шорт-листа;
• очные собеседования / выступления перед экспертным советом;
• комплексная правовая оценка объекта инвестирования (due diligence);
• итоговое принятие решения.
Акселерационная программа, как правило, состоит из следующих ключевых элементов:
• методология акселерации в целом;
• образовательная программа;
• консультационное сопровождение;
• аккаунт-, менторское или трекинговое сопровождение;
• инфраструктура;
• сообщество.
Типовая акселерационная программа для команды проекта, по своей струк-туре может содержать следующе элементы:
• образовательные лекции и мастер-классы;
• регулярные встречи с успешными предпринимателями для перенятия их опыта;
• индивидуальные сессии с опытными предпринимателями и инсайде-рами из индустрии (трекерами и менторами) еженедельно;
23 Организационныепроцессы акселераторов
• работа «в полях» для команд в акселерации;
• неформальные встречи для поиска партнеров и участников в команду;
• тренировочные питчи с обратной связью от других участников и экс-пертов;
• тренинги по презентациям и репетиции выступлений;
• Демо-день с 2-3 минутными питчами перед инвесторами и партнерами.
Как правило, современные акселерационные программы построены на базе методологии Lean Startup и включают интенсивную образовательную программу, обычно построенную на базе курса Lean LaunchPad (https:// www.udacity.com/course/how-to-build-a-startup--ep245).
Структура образовательной программы в акселераторе может быть при-мерно следующей:
Таблица 5
Примерная структура образовательной программы акселератора
|
|
ЛЕКЦИИ
|
САМ-Я
|
ИТОГО
|
РЕЗУЛЬТАТ
|
|
|
ТЕМА
|
РАБОТА
|
|
|||
|
(часов)
|
(часов)
|
|
|||
|
|
|
(часов)
|
|
|
|
|
Жизненный
|
|
|
|
Определение жизненного цикла
|
|
|
цикл проекта.
|
1,5
|
1
|
2,5
|
проекта. Понимание основных
|
|
|
Методология
|
принципов методологии
|
|
|||
|
|
|
|
|
||
|
акселератора
|
|
|
|
акселератора
|
|
|
Команда
|
|
|
|
Умение составлять карту компетенций
|
|
|
1,5
|
5
|
6,5
|
проекта. Знание способов немате-
|
|
|
|
проекта
|
риальной мотивации сотрудников
|
|
|||
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
стартапа на доинвестиционной фазе
|
|
|
Бизнес-модель
|
|
|
|
Умение построение бизнес-модели
|
|
|
4
|
7
|
11
|
по шаблону Business Model Canvas.
|
|
|
|
проекта
|
Умение проверять устойчивость
|
|
|||
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
бизнес-модели
|
|
|
|
|
|
|
Проведение маркетинговых исследо-
|
|
|
Целевая
|
|
|
|
ваний целевой аудитории. Выявление
|
|
|
|
|
|
потребностей целевой аудитории,
|
|
|
|
аудитория и
|
2,5
|
27
|
29,5
|
ценообразование. Разделение клиен-
|
|
|
исследование
|
тов по типам и группам. Понимание
|
|
|||
|
|
|
|
|
||
|
потребителей
|
|
|
|
позиционирования и выявление
|
|
|
|
|
|
|
основной ценности для клиентской
|
|
|
|
|
|
|
и потребительской аудитории
|
|
24 Организационныепроцессы акселераторов
|
|
ЛЕКЦИИ
|
САМ-Я
|
ИТОГО
|
РЕЗУЛЬТАТ
|
|
|
ТЕМА
|
РАБОТА
|
|
|||
|
(часов)
|
(часов)
|
|
|||
|
|
|
(часов)
|
|
|
|
|
Ценностное
|
1
|
4
|
5
|
Разработка ценностного приложения
|
|
|
предложение
|
для каждого целевого сегмента
|
|
|||
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
Проведение оценки рынка
|
|
|
|
|
|
|
и расчет его емкости. Проведение
|
|
|
Оценка рынка
|
2
|
9,5
|
11,5
|
анализа конкурентов, выявление
|
|
|
отстройки от них. Выработка
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
стратегии поведения на рынке,
нахождение каналов сбыта
Экономика продукта
и компании Создание MVP
Продажи:
B2B и B2C
Каналы привлечения клиентов
Масштабиро-вание продаж
Юридические основы работы проектов
Венчурный рынок и поддержка компаний
Оформление
и презентация
проекта
3 6
3 24
6 20
2 12
3 20
3 6
22
416
Понимание способов формирования цены продукта.
9 Умение моделировать базовую экономику продукта. Построение финансового плана проекта
Получение знаний об этапах создания
27 продукта. Умение расставлять приоритеты в разработке продукта
Построение воронки продаж
26 и разработка скрипта продаж. Разработка документов необходимых для совершения сделок
Идентификация каналов
14 привлечения клиентов
и определения их стоимости
Получение знаний о способах
23 масштабирования продаж и проверка сходимости экономики
Понимание вопросов, связанных
9 с интеллектуальной собственностью, формами организаций и основных правил договорных отношений
Расчет необходимого капитала
4 для запуска проекта. Разработка инвестиционных документов. Возможные встречи с инвесторами
Знание структур и составляющих презентации для разных видов
20 аудитории. Умение создавать продающие презентации и презентации для инвесторов
25 Организационныепроцессы акселераторов
Суть трекингового сопровождения заключается в том, что команде на-значается индивидуальный менеджер (трекер), который еженедельно следит за прогрессом команды, помогает им находить решения опера-ционных задач, работает с проблемными процессами команды и осно-вателей.
Для измеримой оценки прогресса команд трекером можно разработать ряд метрик, которые будут сниматься с определенной частотой: раз
в несколько дней, раз в неделю, раз в месяц. Такими метриками могут выступать:
• количество запланированных и выполненных успешно задач;
• количество проверенных гипотез;
• ключевые продуктовые показатели компании;
• ключевые финансовые показатели компании.
Также ключевой обязанностью трекера является контроль правильности движения команды по заранее выбранной траектории развития.
По завершении акселерации для проектов, как правило , устраиваются Демо дни. На Демо днях проекты показывают результаты своей деятель-ности по итогам акселерационных программ, отчитываясь, в основном по приросту ряда показателей: количеству пользователей, платящих клиентов и др.
Целевой категорией посетителей Демо дней чаще всего являются пред-ставители инвестиционных фондов, бизнес-ангелы. Часто на Демо днях можно встретить представителей СМИ. Иная ситуация может наблюдаться
в корпоративных акселерационных программах, когда команды выступа-ют перед первыми лицами компаний.
После завершения акселерационной программы возможна поддержка про-ектов в следующих форматах:
• консалтинговое сопровождение;
• помощь в привлечении инвестиций;
• помощь в организации сложных b2b- и b2g-партнерств;
• вовлечение в экспертное сообщество с целью передачи опыта.
26 Организационныепроцессы акселераторов
3.3 Типовой набор сервисов акселератора
В бизнес-акселератор обычно попадают проекты более однородные, с точ-ки зрения стадии развития и рода деятельности, чем в бизнес-инкубатор. К тому же, акселерационные программы, как правило, имеют четкий фокус и четкую цель своего существования, а также понятные критерии на входе и на выходе из программы.
В типовой набор сервисов акселераторов для команд можно включить:
• оценка инвестиционной привлекательности проекта;
• подготовка и ведение инвестиционной сделки;
• разработка инвестиционной стратегии и поиск инвесторов следующих стадий;
• образовательная программа;
• консультационные услуги по развитию бизнеса;
• индивидуальное сопровождение и трекинг проекта;
• передача командам полезных контактов и знакомство с сообществом акселератора (нетворкинг);
• юридическое сопровождение;
• разработка маркетинговой стратегии;
• подготовка документов для инвесторов и партнеров (инвестицион-ных соглашений и договоров, презентаций для инвесторов и партне-ров и т.п.);
• доукомплектование команды и поиск со-основателей;
• обеспечение участия в отраслевых мероприятиях;
• pr-поддержка.
Реже акселератор занимается долгосрочным сопровождением проектов, ограничиваясь сроком программы и несколькими месяцами после нее.
Предоставление рабочих мест и производственных для портфельных ком-паний также зачастую не входит в набор типовых сервисов, поскольку акселерация носит краткосрочный характер. Между тем, большинство аксе-лераторов имеет свое пространство для работы (коворкинг), где команды
27 Организационныепроцессы акселераторов
могут находиться во время прохождения программы. Наличие постоянной площадки позитивно влияет на коммуникации как между командой акселе-ратора и проектами, так и между проектами внутри программы, что зачастую приводит к образованию партнерств между портфельными компаниями.
3.4 Команда акселератора
Приведенное распределение ролей представляет собой базовый пример организационной структуры. Один сотрудник может исполнять несколько ролей, если это возможно, учитывая компетенции и загрузку. В структуре не учтены вспомогательные штатные единицы, которые характерны любым другим организациям (бухгалтер, обслуживающий персонал и т.п.).
В случае, если акселератор создан при фонде, то команду акселератора можно разделить на две независимые части: команда венчурного фонда при акселераторе и команда развития проектов.
Почти все сотрудники акселератора обычно имеют ненормированный график работы в связи с особенностями отрасли (например, большинство встреч с экспертами проходит в вечернее время).
Эксперты, менторы, консультанты, коучи , тренеры, специалисты узкого профиля обычно находятся вне штатного расписания и привлекаются на временной основе.
Поскольку программа акселерации является интенсивной, то очень важ-ную роль играют опыт и компетенции команды аккаунт-менеджеров («трекеров»), которые индивидуально работают с командами, помогая им
с краткосрочным и долгосрочным планированием, а также способных диагностировать проблемы команд.
28 Организационныепроцессы акселераторов
Таблица 6
Ключевые штатные единицы
Ключевые задачи 
Требования
Требования
1. СТРАТЕГ
формирование стратегии и тактики организации, поиск финансирования и партнеров, выстраивание
KPI организации и контроль хода их выполнения
желателен предпринимательский опыт (возможно, предпринимательство внутри компании), результатом которого стало появление компании со штатом от 5 человек, опыт в проектном управлении, знание методологии
Lean Startup, коммуникабельность, стрессоустойчивость
KPI:
выполнение финансовых показателей,
выполнение KPI заложенных в миссию
2. МЕНЕДЖЕР АКСЕЛЕРАЦИОННЫХ ПРОГРАММ
разработка методик акселерации, поиск лекторов, экспертов и менторов, формирование плана образовательных мероприятий, анализ проблемного поля
желателен опыт создания стартапа или работы в нем, опыт в проектном управлении, знание методологии Lean Startup, коммуникабельность, стрессоустойчивость
KPI:
количество резидентов успешно завершивших акселерационную программу (успешность определяется стратегией и миссией, например: привлеченными инвестициями, числом созданных рабочих мест, выручкой компании, капитализацией компании и т.п.), удовлетворенность резидентов программой
3. АККАУНТ-МЕНЕДЖЕР («ТРЕКЕР»)
коммуникации с резидентами
(сбор данных и запросов, уведомление
о подходящих конкурсах и мероприятиях, мониторинг деятельности), помощь в разработке краткосрочных и долгосрочных планов команд, консультации команд по вопросам развития бизнеса, диагностика проблем команд, организация коммуни-кации проекта с экспертами, менторами и инвесторами
желателен собственный предпринима-тельский опыт или опыт руководства компаниями на этапах создания или быстрого роста на уровне топ-менеджмента, знание методологии Lean Startup и умение проводить проблемные интервью, коммуникабельность
KPI:
достижение командами целей акселерации, количество коммуникаций с резидентами, количество коммуникаций резидентов с рынком
29 Организационныепроцессы акселераторов
Ключевые задачи Требования
Требования4. МАРКЕТОЛОГ
привлечение ключевых аудиторий (резидентов, экспертов, менторов, инвесторов), продвижение резидентов инкубатора, позиционирование инкубатора и анализ конкурентной среды
желателен опыт работы в продуктовых компаниях, умение анализировать эффективность маркетинговых каналов
KPI:
количество и качество заявок в программу
5. МЕДИА-МЕНЕДЖЕР / PR
|
разработка информационных
|
опыт в журналистике,
|
|
|
сообщений инкубатора и резидентов
|
|
|
|
коммуникабельность
|
|
|
|
(рассылки, пресс-релизы), работа со СМИ
|
|
|
|
|
|
KPI:
показатель конверсии в информационных каналах, охват целевых аудиторий
|
|
6. EVENT-МЕНЕДЖЕР
|
|
|
|
|
организация мероприятий
|
опыт в event-сфере,
|
|
(внешних и внутренних)
|
коммуникабельность
|
KPI:
количество участников мероприятий и их удовлетворенность
7. АДМИНИСТРАТОР
|
решение бытовых вопросов, контроль
|
желателен опыт работы в сфере
|
|
|
делопроизводства, аккуратность,
|
|
|
|
бизнес-процессов и документооборот
|
|
|
|
коммуникабельность
|
|
|
|
|
|
KPI:
удовлетворенность резидентов площадкой и бизнес-процессами,
соответствие времени выполнения процессов регламентам
4. Рекомендации по построению основных бизнес-процессов при работе с резидентами
4.1 Привлечение резидентов:
каналы, способы коммуникации и мероприятия
4.1.1. Каналы привлечения стартапов и потенциальных предпринимателей
Привлечение резидентов, как организационный процесс для акселерато-ров и бизнес-инкубаторов в значительной степени очень схож. В его рамках используются одни и те же механики, составляющие элементы, проходят схожие по форматам мероприятия, задействуются часто одни и те же каналы. Отличия заключаются в таргетировании на разную целевую ауди-торию, в разных итоговых задачах и, как следствие, различных профилях целевой аудитории.
Алгоритм подготовки к поиску целевой аудитории:
• составить портрет проектов и команд для бизнес-инкубатора/аксе-лератора;
• определить способы привлечения проектов, с устраивающим соотно-шением охват/издержки;
• сформировать перечень организаций-партнеров, для расширения воронки;
• сформировать план работы в каналах;
• определить сроки и KPI по достижению цели.
Варианты распределения каналов и решений при движении потенциальных клиентов по разным этапам воронки представлены ниже.
Этап 1:
популяризация идеи предпринимательства (верхний уровень воронки)
• Курсы в вузах, популяризирующие предпринимательство (Учебный курс «Инновационная экономика и технологическое предпринима-
|
31
|
Рекомендации по построению основных
|
|
|
бизнес-процессов при работе с резидентами
|
|
|
|
|
|
|
тельство»1 от РВК, Образовательный курс по интернет-предпринима-тельству для студентов старших курсов2 от ФРИИ, «Практика создания собственного бизнеса» от Бизнес-инкубатора НИУ ВШЭ).
• Статьи в отраслевых СМИ.
• Контент-маркетинг – размещение на ресурсах организации (сайте, блоге, страницах в соцсетях, рассылках) статей на тему предпринимательства и смежных отраслей (маркетинг, продажи и т.п.).
• Лекции и мастер-классы от успешных предпринимателей, которые готовы поделиться своим опытом (можно использовать форматы веби-наров от других поставщиков, например, Рыбаков Фонда, Роснано, Сколково и других).
• Кейс-чемпионаты – соревнования по решению кейсов – реальных эко-номических, социальных и бизнес-ситуаций (чемпионат «Железный предприниматель», Changellenge, Global Management Challenge).
Этап 2:
генерация лидов
(второй уровень воронки).
• Выступления на конференциях и профильных мероприятиях: спикеры от организации могут рассказать о своей успешной практике и пригла-сить участников на программу акселерации или инкубации.
• Статьи в отраслевых СМИ (например, Rusbase, VC.ru, Roem) для ауди-тории разного уровня подготовки: от объясняющих базовые понятия предпринимательства до конкретных инструментов.
• Платные рекламные каналы: Яндекс.Директ, Google.Adwords позволя-ют рассказать о возможностях инкубатора/акселератора по ключевым словам или контексту (контекстная реклама), а РСЯ (Рекламная сеть Яндекса), реклама в Facebook и Вконтакте и т.п.) настраивается для определенной целевой аудитории.
• Дни открытых дверей – формат, который позволяет стартапам погру-зиться в рабочую атмосферу инкубатора/акселератора, получить ответы на вопросы, познакомиться с работниками организации, получить консультацию, узнать обо всех возможностях программ.
1 Подробнее по ссылке http://www.rvc.ru/eco/p2/development_of_competencies_2016/99829/
2 Подробнее по ссылке http://www.iidf.ru/partners/university/
|
32
|
Рекомендации по построению основных
|
|
|
бизнес-процессов при работе с резидентами
|
|
|
|
|
|
|
• Хакатоны и марафоны – интенсивы длительностью в несколько дней, в течение которых команды генерируют и прорабатывают бизнес-идеи, создают прототипы продуктов. Такие форматы позволяют выявить перспективные команды.
• Партнерские каналы – распространение анонсов через информацион-ных партнеров с релевантной аудиторией.
Этап 3:
отсев проектов
(финальный этап воронки).
• Конкурс с призовым фондом или бесплатной услугой.
• Экспертная сессия – мероприятие, на котором команды защищают свои проекты перед жюри и получают обратную связь.
• День открытых дверей с консультацией сотрудников или экспертов организации.
4.1.2. Оценка и отбор проектов
Оценка и отбор проектов в какую-либо программу, как правило, опирается на различия в подходах при оценке стадий проекта.
|
33
|
Рекомендации по построению основных
|
|
|
||
|
бизнес-процессов при работе с резидентами
|
|
|
|||
|
Таблица 7
|
|
|
|
||
|
Подходы к оценке проектов, в зависимости от стадии
|
|
||||
|
|
|
|
ЧЕГО МОЖЕТ
|
ЧТО ДОЛЖНО БЫТЬ
|
|
|
СТАДИЯ
|
|
ЧТО ДОЛЖНО БЫТЬ
|
ДЛЯ ПЕРЕХОДА НА
|
|
|
|
|
НЕ БЫТЬ
|
|
|||
|
|
|
|
|
СЛЕДУЮЩИЙ ЭТАП
|
|
|
|
|
• Адекватность
|
|
• Бизнес-модель.
|
|
|
|
|
основателя
|
• Бизнес-план.
|
|
|
|
|
|
и команды.
|
• Модель монетизации.
|
|
|
|
|
|
• Желательна
|
• Готовоый
|
• Понимание
|
|
|
Идея
|
|
экспертиза
|
к продажам
|
объема рынка.
|
|
|
|
в выбранной
|
продукт (MVP).
|
• Проведен
|
|
|
|
|
|
отрасли.
|
• Продажи.
|
|
|
|
|
|
• Презентация идеи.
|
customer discovery.
|
|
|
|
|
|
• Юридическое лицо
|
• Подтверждена
|
|
|
|
|
|
• Оценка рынка
|
|
||
|
|
|
|
проблема
|
|
|
|
|
|
и конкурентов
|
|
|
|
|
|
|
• Данные о рынке
|
• Бизнес-план.
|
• Модель базовой
|
|
|
|
|
экономики.
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
MVP
|
|
и подтверждение
|
• Продажи.
|
• Прототип продукта.
|
|
|
|
|
потребности
|
• Юридическое лицо
|
|
|
|
|
|
• MVP
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
• Протестированы
|
|
|
|
|
|
|
каналы привлечения
|
|
|
|
|
|
|
клиента.
|
|
|
|
|
• MVP.
|
|
• Подтверждены
|
|
|
Первые
|
|
• Бизнес-план
|
основные показатели
|
|
|
|
|
• Модель базовой
|
базовой экономики.
|
|
||
|
продажи
|
|
|
|||
|
|
|
экономики
|
|
• Бизнес-план.
|
|
|
|
|
|
|
• Юридическое лицо.
|
|
|
|
|
|
|
• Презентация
|
|
|
|
|
|
|
для инвесторов
|
|
|
|
|
• Бизнес-план.
|
|
|
|
|
|
|
• Подтверждённая
|
|
|
|
|
|
|
unit-экономика.
|
|
• Преодоление точки
|
|
|
Масштаби-
|
• Распределение
|
|
|
||
|
|
безубыточности, рост
|
|
|||
|
рование
|
|
ролей в команде.
|
|
|
|
|
|
|
продаж
|
|
||
|
|
|
• Юридическое лицо.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
• Презентация
|
|
|
|
|
|
|
для инвесторов
|
|
|
|
|
Рассмотрим различные варианты и инструменты отбора проекта.
|
|
||||
|
34
|
Рекомендации по построению основных
|
|
|
бизнес-процессов при работе с резидентами
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 8
Этапы отбора проектов
|
Формат
|
Что позволяет
|
Что не
|
Технич-е
|
Организ-е
|
|
|
позволяет
|
|
||||
|
определить
|
решения
|
решения
|
|
||
|
|
определить
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 ЭТАП
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Заявки онлайн Адекватность
|
Проверка
|
Форма для
|
• Сроки
|
|
|
|
|
основателя/
|
достоверности
|
заполнения
|
обработки
|
|
|
|
команды
|
информации
|
на сайте или
|
заявок
|
|
|
|
|
|
специально
|
• Критерии
|
|
|
|
|
|
созданной
|
|
|
|
|
|
|
отбора
|
|
|
|
|
|
|
посадочной
|
|
|
|
|
|
|
• Регламент
|
|
|
|
|
|
|
странице.
|
|
|
|
|
|
|
Конструкторы:
|
обратной
|
|
|
|
|
|
Google фор-
|
связи
|
|
|
|
|
|
мы, Wufoo,
|
|
|
|
|
|
|
Formstack
|
|
|
РЕКОМЕНДАЦИИ:
Не делайте форму очень сложной для заполнения
ОТСЕВ:
неадекватные с точки зрения здравого смысла идеи, не полностью или некорректно заполненные заявки, проекты, не соответствующие профилю бизнес-инкубатора/акселератора
|
|
|
2 ЭТАП
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
• Уровень
|
|
|
|
|
|
|
презентаци-
|
|
|
|
|
|
|
онных
|
|
|
|
|
|
|
навыков;
|
|
Skype, Google
|
Тайминг (обыч-
|
|
|
|
• компетенции
|
|
но 10-20 мин)
|
|
|
|
|
|
Hangouts
|
|
||
|
Онлайн-
|
команды
|
Достоверность
|
или другое
|
и расписание
|
|
|
собеседование
|
в сфере их
|
данных
|
решение
|
собеседований,
|
|
|
|
проекта;
|
|
для онлайн-
|
содержание
|
|
|
|
• мотивация
|
|
собеседований
|
и формат
|
|
|
|
|
собеседования
|
|
||
|
|
команды;
|
|
|
|
|
|
|
• адекватная
|
|
|
|
|
|
|
самооценка
|
|
|
|
|
РЕКОМЕНДАЦИИ:
Формат удобен тем, что принять участие могут проекты из других регионов. Проводится в зависимости от потребности
ОТСЕВ:
несоответствие информации в заявке и информации, полученной во время собеседования, команда не может ответить на вопросы эксперта
|
35
|
Рекомендации по построению основных
|
|
|
бизнес-процессов при работе с резидентами
|
|
|
|
|
|
|
|
Формат
|
Что позволяет
|
Что не
|
Технич-е
|
Организ-е
|
|
|
позволяет
|
|
||||
|
определить
|
решения
|
решения
|
|
||
|
|
определить
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
3 ЭТАП
|
|
• Уровень
|
|
|
|
|
|
|
презентаци-
|
|
|
|
|
|
|
онных
|
|
|
• Тайминг
|
|
|
|
навыков;
|
|
|
|
|
|
|
• целостное
|
«Узкие»
|
Переговорные
|
и расписание
|
|
|
Собеседование
|
места проекта,
|
собеседований
|
|
||
|
с экспертом
|
представление
|
профильную
|
комнаты или
|
• содержание
|
|
|
о команде;
|
пространства
|
|
|||
|
|
компетентность
|
и формат
|
|
||
|
|
• умение ори-
|
|
|
собеседования
|
|
|
|
ентироваться
|
|
|
|
|
|
|
в стрессовой
|
|
|
|
|
|
|
ситуации
|
|
|
|
|
РЕКОМЕНДАЦИИ:
Пригласите несколько экспертов и проведите собеседования
в формате speed-dating - это поможет получить объективную оценку. Проводится в зависимости от потребности
|
|
• Уровень
|
|
|
|
|
|
|
презентаци-
|
|
|
|
|
|
Питчи перед
|
онных
|
Готовность
|
|
|
|
|
навыков;
|
|
|
|
||
|
команды пройти
|
|
|
|
||
|
экспертами
|
|
|
Тайминг
|
|
|
|
• целостное
|
программу
|
|
|
||
|
или командой
|
Аудитория/
|
и содержание
|
|
||
|
представление
|
полностью,
|
|
|||
|
бизнес-
|
конференц-зал питчей,
|
|
|||
|
о команде;
|
выполнять все
|
|
|||
|
инкубатора/
|
|
модератор
|
|
||
|
• умение ори-
|
задания и гото-
|
|
|
||
|
акселератора
|
|
|
|
||
|
ентироваться
|
вить отчеты
|
|
в стрессовой
|
|
|
ситуации
|
|
РЕКОМЕНДАЦИИ:
Придерживайтесь четкого регламента выступлений.
Заранее оповестите участников о требованиях к питчам
ОТСЕВ:
команда не может ответить на вопросы экспертов, плохие
презентационные навыки, не выявлена мотивация команды
4 ЭТАП
Проверка деловой репутации команды
и достоверности предоставленных данных
|
36
|
Рекомендации по построению основных
|
|
|
бизнес-процессов при работе с резидентами
|
|
|
|
|
|
|
4.1.3. Форматы мероприятий по работе с проектами
Если говорить об организации мероприятий в целом, то любое мероприятие преследует определенную цель: привлечение новой аудитории, наращива-ние внутренней экспертизы в командах, повышение компетенций команд, реклама своих услуг и др. Далее приводится классификация форматов в зави-симости от преследуемой цели по работе с проектами:
• проработка конкретных навыков,
• получение обратной связи,
• формирование команд / генерация команд / доработка продукта,
• генерация проектов / комплексное повышение навыков,
• форматы для проектов в рамках программы инкубации/акселерации.
Таблица 9
ПРОРАБОТКА КОНКРЕТНЫХ НАВЫКОВ
|
Формат
|
Цель
|
Возможные KPI
|
Длительность
|
1. ЛЕКЦИЯ
|
Выступление по
|
|
Обратная связь
|
|
|
|
определенной теме
|
создать общее
|
|
|
|
|
от слушателей по
|
|
|
||
|
от приглашенных
|
представление
|
1-2 часа
|
|
|
|
поводу полезности
|
|
|||
|
спикеров, экспертов
|
об одной из тем
|
|
|
|
|
лекции
|
|
|
||
|
площадки
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. МАСТЕР-КЛАСС
|
|
|
|
|
|
|
• Обратная связь
|
|
|
|
Формат, совмещающий
|
|
от участников по
|
|
|
|
Повысить
|
поводу полезности
|
2-4 часа
|
|
|
|
теорию и практику по
|
компетенции
|
мастер-класса
|
|
|
|
оригинальному или
|
членов команд
|
• применение
|
|
|
|
авторскому методу
|
|
|
||
|
|
|
полученных знаний
|
|
|
|
|
|
в развитии проекта
|
|
|
3. ТРЕНИНГ
|
|
• Формирование
|
• Обратная связь
|
|
|
|
Форма активного
|
и отработка
|
от участников по
|
|
|
|
определенных
|
поводу полезности
|
от 2 часов
|
|
|
|
обучения, направ-
|
знаний, умений
|
тренинга
|
|
|
|
ленная на развитие
|
и навыков
|
• применение полу-
|
до 3 дней
|
|
|
знаний, умений
|
• изменение способа
|
|
||
|
и навыков
|
ченных умений и
|
|
|
|
|
|
действия и решения
|
навыков в развитии
|
|
|
|
|
задач
|
проекта
|
|
|
|
37
|
Рекомендации по построению основных
|
|
|
бизнес-процессов при работе с резидентами
|
|
|
|
|
|
|
Формат
Выступления перед экспертами или инвесторами, целью которого является получение обратной связи, начало перего-воров по получения инвестиций и т.д
ПОЛУЧЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
|
Цель
|
Возможные KPI
|
Длительность
|
1. ВЫСТУПЛЕНИЯ (ПИТЧИ)
|
• Отработка
|
• Обратная связь от
|
|
|
|
экспертов по поводу
|
|
|
|
|
презентационных
|
|
|
|
|
уровня подготовки
|
|
|
|
|
навыков
|
|
|
|
|
проектов
|
1-3 часа
|
|
|
|
• получение
|
|
||
|
• количество
|
|
|
|
|
обратной связи
|
|
|
|
|
запланированных
|
|
|
|
|
или инвестиций
|
|
|
|
|
встреч с инвесторами
|
|
|
|
|
|
|
|
ОСОБЕННОСТИ:
Должен быть определен жесткий тайминг и регламент выступлений
2. ЭКСПЕРТНАЯ СЕССИЯ
|
Сессия для обратной
|
|
|
|
|
связи стартапам от
|
|
|
|
|
экспертов отрасли.
|
|
|
|
|
Обычно происходит
|
|
|
|
|
в формате быстрого
|
Получение
|
Обратная связь
|
|
|
знакомства (speed-
|
многосторонней
|
о полезности
|
2-3 часа
|
|
dating), когда стартапы
|
обратной связи
|
экспертов
|
|
|
по очереди общаются
|
|
|
|
сэкспертами в течение короткого промежутка времени
|
38
|
Рекомендации по построению основных
|
|
|
бизнес-процессов при работе с резидентами
|
|
|
|
|
|
|
ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНД / ГЕНЕРАЦИЯ КОМАНД / ДОРАБОТКА ПРОДУКТА
|
Формат
|
Цель
|
Возможные KPI
|
Длительность
|
1. ХАКАТОН
|
небольшие команды,
|
|
|
|
|
|
специалисты из
|
|
|
|
|
|
разных областей
|
|
|
|
|
|
разработки технологий
|
|
|
|
|
|
(программисты,
|
|
|
|
|
|
дизайнеры, менеджеры)
|
|
|
|
|
|
вместе работают над
|
• Увеличение
|
|
|
|
|
созданием прототипа
|
|
|
|
|
|
продукта. Обычно
|
количества новых
|
Количество
|
|
|
|
мероприятие имеют
|
проектов на рынке,
|
участников,
|
|
|
|
узкоспециализирован-
|
пополнение команд
|
количество
|
1-3 дня
|
|
|
ную направленность,
|
• разработка
|
сформированных
|
|
|
|
где перед участниками
|
прототипа
|
команд
|
|
|
|
стоит задача разрабо-
|
продукта
|
|
|
|
|
тать прототип в
|
|
|
|
|
|
определенной отрасли
|
|
|
|
|
|
(программное обе-
|
|
|
|
|
|
спечение, устройства
|
|
|
|
|
|
в сфере Интернета
|
|
|
|
|
|
вещей, робототехника
|
|
|
|
|
|
и другое)
|
|
|
|
|
ОСОБЕННОСТИ:
Формат подразумевает интенсивную, иногда безотрывную работу над проектом. Для организаторов ключевым моментом станет объединение участников из различных компетентностных сфер в команды
2.МАРАФОН
|
небольшие
|
• Увеличение
|
|
|
|
команды, состоящие
|
количества новых
|
|
|
|
из начинающих и
|
проектов на рынке
|
Количество и уровень
|
|
|
опытных специалистов
|
• отбор проектов
|
представленных
|
1-3 дня
|
|
из разных сфер,
|
для инкубации,
|
проектов
|
|
|
оформляют и проверяют
|
доукомплектация
|
|
|
|
свою бизнес-идею
|
команды
|
|
|
ОСОБЕННОСТИ:
Формат сочетает короткие блоки с теорией и практикой.
Формат применим для команд без сильной технической компетенции
|
39
|
Рекомендации по построению основных
|
|
|
бизнес-процессов при работе с резидентами
|
|
ГЕНЕРАЦИЯ ПРОЕКТОВ / КОМПЛЕКСНОЕ ПОВЫШЕНИЕ НАВЫКОВ
|
Формат
|
Цель
|
Возможные KPI
|
Длительность
|
1. УЧЕБНЫЙ КУРС
|
Серия обучающих
|
Глубокое изучение
|
Количество участников,
|
|
|
|
мероприятий (лекций,
|
определенной
|
от 3 дней до
|
|
|
|
мастер-классов и т.д.),
|
темы и отработка
|
количество обратив-
|
нескольких
|
|
|
шихся в основную
|
|
|||
|
посвященных опреде-
|
необходимых
|
месяцев
|
|
|
|
программу команд
|
|
|||
|
ленной тематике
|
навыков и умений
|
|
|
|
|
|
|
|
ОСОБЕННОСТИ:
Может проводиться как одним, так и несколькими преподавателям,
могут быть приглашены сторонние эксперты
2. ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ ИНТЕНСИВ
|
Учебный курс/
|
Глубокое изучение
|
• Применение
|
|
|
|
образовательная
|
определенной узкой
|
полученных навыков
|
|
|
|
программа,
|
темы и отработка
|
и умений для
|
от 2 до 5
|
|
|
которая проводится
|
необходимых
|
развития проекта
|
дней
|
|
|
в интенсивном
|
навыков и умений за
|
• удовлетворенность
|
|
|
|
короткий промежуток
|
|
|
||
|
формате
|
времени
|
участников
|
|
|
ОСОБЕННОСТИ:
Часто носит выездной характер, когда участники погружаются в тему
3. СПЕЦИАЛЬНАЯ ШКОЛА
Формат совмещает тренинги, интерактив-ные сессии, деловые игры, мозговые штурмы, индивидуальные консультации и неформальную про-грамму, обзор лучших практик, обмен опытом, приобретение полезных контактов
Перенесение практик,
о которых узнали во
время школы, на свой проект, создание сообщества
|
• Количество
|
|
|
приобретенных
|
|
|
контактов
|
|
|
• предварительные
|
от 2 дней до
|
|
договоренности
|
нескольких
|
|
о партнерстве
|
месяцев
|
• результаты по внедрению методик на своих площадках
ОСОБЕННОСТИ:
Часто носит выездной характер, когда участники погружаются в тему. Формат подразумевает активное общение участников
|
40
|
Рекомендации по построению основных
|
|
|
бизнес-процессов при работе с резидентами
|
|
|
|
|
|
|
ФОРМАТЫ ДЛЯ ПРОЕКТОВ В РАМКАХ ПРОГРАММЫ ИНКУБАЦИИ/АКСЕЛЕРАЦИИ
Подобные форматы с одной стороны позволяют проектам получить обратную связь, на основе которой они могут скорректировать план развития свой компании, с другой стороны,
и это обычно приносит больше пользы, получить ценные контакты экспертов. Варианты мероприятий по получению обратной связи для проектов представлены ниже
|
Описание
|
Количество участников
|
Ожидаемый результат
|
1. ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЙ СБОР ОТЧЕТНОСТИ С ПРОЕКТОВ (ТРЕКШН-МИТИНГ)
презентация команд
о проделанных действиях и достижениях за неделю. Обычно проводится в конце недели. Такие встречи мобилизуют и упорядочивают работу команды
|
не более 15 команд
|
• команды получили
|
|
|
обратную связь
|
|
|
|
в одном потоке,
|
• сформированы задачи
|
|
|
2 трекера, 5-7 экспертов
|
|
|
|
на ближайшую неделю
|
|
|
|
на поток
|
|
|
|
• выявили проблемы
|
|
|
|
|
|
АЛГОРИТМ:
командам заранее сообщается время и формат еженедельных встреч, приглашаются эксперты, обычно встречи проводятся в одно и то же время. В презентации должны быть отражены метрики, гипотезы и результаты (любое доказательство проделанной работы), основные выводы периода, планы на следующий период, потребности проекта
2. ВЫСТУПЛЕНИЯ ПЕРЕД ЭКСПЕРТАМИ
|
проводится в форме публичной
|
|
|
|
|
презентации кандидата перед
|
|
|
|
|
экспертами. В качестве экспертов
|
|
|
|
|
могут выступать преподаватели
|
|
• команды получили
|
|
|
вузов, представителей
|
|
обратную связь от
|
|
|
корпораций и компаний,
|
не более 15 команд
|
нескольких экспертов
|
|
|
общественных организаций,
|
в одном потоке,
|
• договорились
|
|
|
организаций, составляющих
|
7-10 экспертов на поток
|
|
|
|
инфраструктуру поддержки
|
|
с экспертами
|
|
|
предпринимательства,
|
|
о следующих шагах
|
|
|
предприниматели, бизнес-кон-
|
|
|
|
|
сультанты, бизнес-тренеры,
|
|
|
|
|
инвесторы и др
|
|
|
|
АЛГОРИТМ:
презентация проводится в форме трех-пятиминутного выступления. Презентация предусматривает подготовку и использование в процессе визуальной презентации.
Рекомендуемая структура презентации: представление основателя/команды, описание проекта, его конкурентные преимущества, ключевые цифры по рынку, описание конкурентов, текущее состояние проекта, ближайшие и долгосрочные планы, описание команды, потребности команды
|
41
|
Рекомендации по построению основных
|
|
|
бизнес-процессов при работе с резидентами
|
|
|
|
|
|
|
|
Описание
|
Количество участников
|
Ожидаемый результат
|
3. ПИТЧИ ПЕРЕД ОТКРЫТОЙ АУДИТОРИЕЙ
проводятся в форме публичной презентации кандидата перед открытой аудиторией: другими командами, студентами, экспертами, представителями субъектов инфраструктуры поддержки предпринимательства и т.д
|
|
• команды отработали
|
|
|
|
презентационные
|
|
|
|
навыки
|
|
|
не более 15 команд
|
• выявили сильные
|
|
|
и слабые стороны
|
|
|
|
в одном потоке,
|
своего проекта
|
|
|
20-40 внешних людей
|
• провели исследование
|
|
|
|
|
|
|
|
в рамках собственных
|
|
|
|
гипотез
|
|
|
|
• нашли людей в команду
|
|
АЛГОРИТМ:
презентация проводится в форме трех-пятиминутного выступления.
Презентация предусматривает подготовку и использование в процессе наглядной документальной презентации. Рекомендуемая структура презентации: представление основателя/команды, описание проекта, его конкурентные преимущества, ключевые цифры по рынку, описание конкурентов, текущее состояние проекта, ближайшие и долгосрочные планы, описание команды, потребности команды
|
Описание
|
Ожидаемый результат
|
4. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ С ТРЕКЕРОМ/ЭКСПЕРТОМ/МЕНТОРОМ
личное общение команды
с трекером / экспертом / ментором
• команда получила обратную связь и ответы на свои вопросы
• решен какой-либо узкий профильный вопрос
• команда понимает дальнейшие задачи, удовлетворены потребности проекта в экспертизе
АЛГОРИТМ:
составляется регламент общения (перечень вопросов, которые будет обсуждаться), выделяется ограниченное время для общения команды.
Обычно встречи проходят один раз в неделю или реже (для трекеров - чаще)
5. ДЕМО ДЕНЬ
выступление перед
экспертами и инвесторами в конце акселерационной / инкубационной программы
• договоренности об инвестициях
• партнерские договоренности
• полезные контакты, релизы в СМИ
АЛГОРИТМ:
Демо день - это заключительное и торжественное мероприятие. У каждой команды строго определенное количество времени (3-5 минут). Команды готовят и репетируют презентации. После Демо дня может быть проведена неформальная networking-программа
|
42
|
Рекомендации по построению основных
|
|
|
бизнес-процессов при работе с резидентами
|
|
|
|
|
|
|
4.2 Работа с резидентами: трекинг и менторство
Трекер –наставник команды проекта на период акселерации,которыйуспешно делал/развивал подобный бизнес и/или помог нескольким коман-дам с похожей ситуацией добиться кратного роста. Он дает обратную связь основателю, помогает находить узкие места и точки роста бизнеса, фоку-сирует усилия основателя, обладает широкой сетью контактов для привле-чения других экспертов под задачи проекта. Трекер не должен влиять на принятие командой стратегических решений и навязывать свое мнение. Основная функция – диагностика проблем в команде.
Требования:
• знание методологии акселератора и методики трекинга проектов;
• понимание основных аспектов педагогики и психологии;
• предпринимательский опыт или опыт работы топ-менеджером в круп-ной компании.
Ментор –опытный предприниматель,который готов делиться опытом
и связями, получить новый опыт, рассмотреть потенциальный проект для инвестиций. Разбирается в задачах и проблемах стартапа исходя из собственного пережитого опыта, обычно работает с командами безвоз-мездно или за миноритарную долю (до 5%).
Требования:
• опыт построения крупной компании или опыт работы топ-менеджером в крупной компании;
• положительная деловая репутация;
• имеет опыт в построении бизнеса с нуля.
Аккаунт-менеджер –штатный сотрудник,основная задача которого сопро-вождать проект со стороны организации и формировать на основе комму-никаций с проектами, экспертами, трекерами и менторами, максимально объективного взгляда на развитие и потребности каждого проекта. Выде-ляет ресурсы и организует коммуникации исходя из глубинного анализа потребностей проекта. Аккаунт менеджер не занимается консультированием проекта и зачастую не позиционирует себя как эксперта.
|
43
|
Рекомендации по построению основных
|
|
|
бизнес-процессов при работе с резидентами
|
|
|
|
|
|
|
Требования:
• умение проводить проблемные интервью;
• умение работать с CRM-системами;
• развитые коммуникационные навыки.
Таблица 10
Сравнение трекера и ментора
|
ТРЕКЕР
|
МЕНТОР
|
СХОДСТВА
Опытный предприниматель с контактами Выясняет потребность в экспертах и контактах Не делает работу за команду, не принимает за них решения
РАЗЛИЧИЯ
|
Получает деньги от организации
|
Работает бесплатно, иногда
|
|
|
за долю в проекте
|
|
|
|
|
|
|
|
Обязан регулярно встречаться
|
Нет обязанности проведения
|
|
|
с командой – не менее 1 часа в неделю
|
регулярных встреч
|
|
|
Есть четкие задачи и действия
|
Нет регламента работы
|
|
|
по работе с проектами
|
|
|
|
|
|
|
|
Работает по конкретной методологии
|
Работает на основании своего опыта
|
|
|
Ориентирован на результат
|
Не несет ответственности за результат
|
|
|
Обязан информировать
|
Работает с проектом «тет-а-тет»
|
|
|
о состоянии проекта организацию
|
|
|
|
|
|
4.3 Построение сообщества вокруг бизнес-инкубатора и акселератора: вовлечение экспертов, инвесторов и партнеров
Одним из ключевых факторов в формировании успешного и конкурент-ного бизнес -инкубатора и акселератора является профессиональное сообщество, которое построено вокруг организации. Профессиональ-ное сообщество может складываться из следующих групп интересантов:
|
44
|
Рекомендации по построению основных
|
|
|
бизнес-процессов при работе с резидентами
|
|
|
|
|
|
|
экспертов, инвесторов, менторов, бывших резидентов, сотрудников корпо-раций и институтов развития, учебных заведений и др. Именно сообщество оказывает максимальное влияние на развитие проектов и эффективность инкубатора/акселератора.
Поиск экспертов
Каналы поиска экспертов:
• Круг общения – знакомые сотрудников: опытные предприниматели, узкие специалисты, спикеры различных конференций и форумов;
• Социальные сети – подписчики организации или подписчики темати-ческих сообществ;
• Блоги – некоторые предприниматели ведут блоги, из которых модно понять сферу их интересов, стиль речи и опыт;
• Выпускники акселератора/бизнес-инкубатора – среди выпускников часто возникает желание выступать экспертами и делиться своим опытом, при этом плюс выпускников в знании методологии работы со стартапами;
• Конференции и форумы – среди спикеров. Из открытых источников можно узнать насколько спикеры подходят для роли экспертов;
• Статьи в СМИ.
Стоит отметить, что экспертами могут выступать как люди с обширными профессиональными компетенциями, так и узкоспециализированные экс-перты, которые разбираются в одной выделенной области. Экспертами часто выступают представители венчурных фондов и частные инвесторы, когда хотят подобрать потенциальные объекты для инвестиций и задаются целью посмотреть на проект в динамике.
Построение экспертного сообщества
В работе с проектами часто приходится сталкиваться со специализирован-ными запросами со стороны команд, которые не всегда получается удовлет-ворить компетенциями команды инкубатора / акселератора. В таких случаях имеет смысл приглашать сторонних экспертов.
|
45
|
Рекомендации по построению основных
|
|
|
бизнес-процессов при работе с резидентами
|
|
|
|
|
|
|
Алгоритмы поиска экспертов:
• Формирование требований к эксперту: его интересы, сфера деятельно-сти, компетенции, опыт.
• Составление списка потенциальных экспертов.
• Отправка писем-приглашений с указанием условий и статуса.
• Среди требований к экспертам, как правило, выделяют:
• для экспертов в области технологий – проведение технологиче-ской экспертизы в сфере, соответствующей фокусу бизнес-инкуба-тора/акселератора;
• для экспертов, оценивающих рыночный потенциал проекта – богатый опыт проведения экспертизы инвестиционных проектов, оценки их ры-ночного потенциала, желательно – опыт своих успешных бизнесов;
• для экспертов в области развития бизнеса – успешный опыт предпри-нимательской (опыт создания и развития собственного бизнеса)/мен-торской деятельности (например, обучение высокотехнологичных проектов, проведение семинаров и тренингов для стартапов) в за-висимости от типа мероприятия в направлении, соответствующем фокусу бизнес-инкубатора / акселератора.
Структура базы данных, для внутреннего ведения учета взаимодействия
с экспертами:
• ФИО.
• Место работы и должность.
• Сфера компетенций интересов.
• Контакты.
• Дата последнего сотрудничества.
• План по дальнейшему взаимодействию.
• Комментарии.
Привлечение инвесторов
Вовлечение представителей инвестиционных фондов и частных инвесто-ров в сообщество вокруг бизнес-инкубатора или акселератора является не-отъемлемой составляющей для успешной деятельности организации.
|
46
|
Рекомендации по построению основных
|
|
|
бизнес-процессов при работе с резидентами
|
|
|
|
|
|
|
Бизнес-инкубатор и акселератор, как структура, направленная на развитие проектов, формирует поток команд, которые для продолжения активной де-ятельности и кратного роста нуждаются в привлечении финансирования.
С точки зрения экосистемы для инвесторов бизнес-инкубаторы и акселера-торы являются хорошим каналом поставки инвестиционно-привлекатель-ных проектов.
Важный плюс для инвестора по проектам, прошедшим акселерацию или инкубацию, – наличие возможности просмотра статистики команды
в ходе программы: изменение показателей и прогресс по итогам участия
в программах. Динамика и устойчивость команды, а также адаптивность к изменениям, которые можно отследить, – являются важным маркером для оценки инвестиционной привлекательности проекта.
Представителей инвестиционных фондов и частных инвесторов целе-сообразно искать по тем же каналам, что и экспертов, отдавая пред-почтение возможности личной встречи (связано с большим потоком входящих заявок на инвестиции и сквозь них часто сложно разглядеть какое-либо приглашение). Инвесторам следует заранее анонсировать пул проектов и формировать его исходя из инвестиционного фокуса игрока.
Поиск партнеров
Партнеры могут привлекаться как на единовременные активности (напри-мер, конкурсы, конференции и т.д.), так и в качестве стратегических партне-ров (для поддержки программы акселерации, курса и т.д.).
В первом случае со стороны партнера вы можете получить:
• информационную поддержку;
• финансовую поддержку;
• призовой фонд;
• экспертную поддержку.
|
47
|
Рекомендации по построению основных
|
|
|
бизнес-процессов при работе с резидентами
|
|
|
|
|
|
|
Поддержка стратегических партнеров может заключаться в следующих активностях:
• совместное формирование критериев по отбору стартапов, сотрудни-чество с которыми будет интересно корпорациям;
• проведение мероприятий по поиску проектов (PR, серии RoadShow (выступлений перед инвесторами) по городам России);
• отбор проектов и их финансирование (совместно с корпорацией и с уче-том их критериев);
• продолжение финансирования проектов по итогам акселерационной программы (совместно с корпорацией или другими партнерами).
Где можно искать партнеров:
• «Горячие контакты» – среди знакомых и коллег.
• Конкурсы – посмотрите на партнеров конкурсов по схожей тематике, часто они поддерживают сразу несколько отраслевых мероприятий.
• Конференции и форумы – посмотрите на партнеров конференций и форумов по схожей тематике, часто они поддерживают сразу несколько отраслевых мероприятий.
• СМИ – региональные и специализированные СМИ можно использовать как информационных партнеров.
• ВУЗы – если ваша аудитория полностью или частично состоит из студен-тов, можно привлечь в качестве партнера местный ВУЗ.
5. Общие рекомендации по
повышению эффективности деятельности бизнес-инкубаторов и акселераторов
Основываясь на выявленной общей проблематике развития бизнес-инкуба-торов, акселераторов и программ развития предпринимательства в рамках исследования «Национальный сравнительный анализ 2016/17: оценка эффективности российских бизнес-инкубаторов и акселераторов», прове-денные АО «РВК», были сформированы следующие общие рекомендация по повышению эффективности бизнес-инкубаторов и акселераторов.
Рекомендация 1.
Установите внутренние КПЭ для вашей организации в разрезе каждого продукта и непрерывно отслеживайте их изменение
Любая попытка улучшить эффективность инкубационной или акселераци-онной программы должна быть основана на тщательном анализе ее сильных
и слабых сторон. Следовательно, среди ключевых предварительных требо-ваний можно назвать определение релевантных КПЭ и создание системы последовательной оценки и отслеживания эффективности. Более того, из-меримые показатели эффективности программы могут быть использованы в коммуникационных стратегиях для привлечения партнеров, спонсоров, инвесторов и резидентов.
Важно контролировать как КПЭ организации в целом, так и каждого продукта (услуги или программы). В качестве КПЭ организации могут выступать: число компаний, прошедших резидентские программы, число заявок в програм-мы, процент выживаемости компаний, общая капитализация выпускников, количество привлеченных резидентами инвестиций, число созданных рабочих мест, выручка выпускников и т.д.
Основываясь на взаимодействии с участниками исследования, можно сказать, что организации, использующие метрический подход к оценке собственных достижений, организации, перед которыми ставятся четкие (и понятные) показатели, организации, которые в состоянии самостоятельно проработать собственную систему метрик, показывают большую стабиль-ность и эффективность не только как институты поддержки предпринима-тельства, но и как бизнес-единицы.
|
49
|
Рекомендации по построению основных
|
|
|
бизнес-процессов при работе с резидентами
|
|
|
|
|
|
|
При принятии управленческих решений необходимо оценивать их с точки зрения влияния на КПЭ. Таким образом при ограниченных ресурсов, мож-но приоритизировать стоящие перед организацией задачи.
Рекомендация 2.
Повышайте узнаваемость для улучшения воронки
Потенциальная аудитория организации больше чем количество подписчи-ков в социальных сетях. Постоянно пробуйте увеличить свою аудитория, привлекая к сообществу все новых членов. Экстенсивный рост аудитории будет способствовать качественному улучшению программы и качества проектов.
Повышение узнаваемости = рост воронки = улучшение качества проектов.
Многие российские программы относительно неизвестны как для потенци-альных партнеров, так и для клиентов. В свою очередь, лучшие программы разработали эффективные стратегии с тем, чтобы сделать известными свои услуги и успехи. Таргетированное и многоканальное привлечение заинте-ресованных лиц позволяет увеличить количество совершаемых инвести-ционных сделок и повысить их качество, а также открывает каналы связи с потенциальными партнерами и спонсорами.
Также, как и для любого бизнеса, бизнес-инкубаторам и акселераторам нужны клиенты, которых можно привлечь маркетинговыми активностями. Поэтому помимо качественного содержания программ, необходимо актив-но и системно работать над продвижением. Лучше всего это делать через продвижение успехов текущих резидентов и выпускников, а также форми-рование личных брендов сотрудников организации.
Рекомендация 3.
Формируйте профессиональное сообщество. Делайте ставку на горизонтальные, а не вертикальные связи, из них возникает профессиональное сообщество.
Ведущие мировые инкубаторы и акселераторы от Кремниевой долины
и до Москвы характеризуются тем, что активно развивают вокруг себя уни-кальное сообщество. Как сказал Пол Грэм (Paul Graham): «Из стартапов по-являются стартапы. Люди, работающие в них, открывают свои собственные
|
50
|
Общие рекомендации по повышению эффективности
|
|
|
деятельности бизнес-инкубаторов и акселераторов
|
|
|
|
|
|
|
стартапы. Люди, которых стартапы сделали богатыми, вкладывают деньги
в новые стартапы. Мне кажется, что такое естественное развитие – это един-ственный способ создать центр стартапов, ведь только так можно получить необходимый опыт».
Сообщество акселератора может обеспечить стартап поддержкой менторов
и коучей, реальными условиями для тестирования продуктов, научной ба-зой, а также помочь с маркетингом и финансированием. Сообщество может дополнять команду организациями недостающими компетенциями и экспер-тизой, а также предоставить резидентам дополнительные ресурсы.
Менторов и экспертов необходимо ротировать как можно чаще: чем больше новых людей вовлекается в среду, тем больше новых идей и контактов по-лучают проекты.
Рекомендация 4.
Экспериментируйте с программой
Компетенции представителей российской экосистемы растут и, соответ-ственно, растут требования к образовательным программам. Программа должна регулярно адаптироваться под уровень зрелости экосистемы (ко-манд, проектов).
Невозможно сразу построить идеальную программу инкубации или аксе-лерации. Попытки создать идеальный продукт приводят к потере времени
и излишней трате ресурсов. Построение программы – итеративный процесс, основанный на экспериментах. Перед началом программы следует зафикси-ровать числовые плановые показатели по результатам окончания программы, связанные с КПЭ всей организации.
После окончания программы, проведя ретроспективу, возможно выявить отклонения от плана и сформировать набор гипотез, касающихся ее улуч-шения. На основе результатов исследований установлено, что успешные инкубаторы и акселераторы регулярно вносят корректировки в свои про-граммы на основании анализа ключевых метрик.
Вконтакте 
Телеграм 
YouTube 
Whatsapp